Toyota Kültürü ve Toyota’nın 14 İlkesi

Toyota Kültürü ve Toyota’nın 14 İlkesi

Toyota Tarzı, şirket 1926’da otomatik tezgah üreticisi olarak sahneye çıktığından beri gelişmeye devam etmiştir. Kurucu Sakichi Toyoda orijinal Toyoda Otomatik Tezgah Çalışmalarını, şirketin amacı ve tüm üyelere nasıl davranılacağı hakkında derin inançlar üzerine inşa etmiştir. Toyota’nın hikayesi, 1800’lerin sonunda Nagoya dışındaki uzak bir çiftçi toplumunda büyüyen, Sakichi Toyoda’yla başlamaktadır. O dönemde Japonya’da birçok küçük dükkan ve imalathaneler yaygındı ve Japon hükümeti küçük işlerin gelişimine katkıda bulunuyordu. O dönem, yatırımcıların kir pas içinde kalmak zorunda oldukları bir dönem olmuştur. Sakichi, buhar makinesiyle güç tezgahlarını deneme yanılma yöntemiyle çalıştırmış ve bu zorlu şartlardaki çalışmaları Toyota Tarzının kuruluşunda önemli rol oynamıştır. Sakichi hayatı boyunca bir faaliyet insanı olmuş ve daha sonra Japonya’nın “mucitler kralı” olarak anılmıştır. Sakichi otomatik tezgahları sürekli geliştirmiş ve bunlardan birinin haklarını İngiltere’deki Platt Brothers’a satmıştı. Buradaki amacı oğluna Toyota Motor şirketinin büyüyen otomotiv sanayine girmesinde yardımcı olabilmekti. Kiichiro Toyota, tıpkı babası gibi, buluşlar konusunda tutkuluydu. Kiichiro Toyoda, şirketin 1940’ta yaşadığı finansal sorunların sorumluluğunu üstüne alıp istifa ettikten sonra, kuzeni Eji Toyoda şirketin yönetimini ele aldı. Eiji Toyoda, şirketin en zor zamanlarında Toyota’nın ayakta kalması için uzun yıllar boyunca mücadele verdi ve en varlıklı zamanlarında şirketi küresel bir şirkete dönüştürdü. Toyota faaliyetlerini tüm dünyaya yaymaya başladığında diğer ülkelerin kültürel zorluklarıyla karşı karşıya kalmıştır. Şirket faaliyet sürecinin çoğunda sadece Japonya’da aktif olmuştur ve Toyota Tarzı ile ilgili bir yazılı belge oluşturmamıştır. Toyota Tarzı basitçe örgüt içinde yapılanların nasıl yapıldığıyla ilgiliydi; yeni üyeler, iş başında gösterme ve eğitim aracılığıyla aşama aşama kültüre adapte oluyorlardı. Çalışanlar, kurucu  üyelerin sözlerinden alıntılarla, bununla birlikte şirketin değerlere, inançlara ve hikayelere dayanan zengin sözlü kültürüyle beslenerek, Toyota Tarzı içinde sosyalleşiyorlardı. Yine de bu kültürü yazılı olarak belgeleyecek bir faaliyet ya da prosedür yoktu. Toyota büyümeye ve Japon tedarikçilerine, en nihayetinde çalışanlarına ve tüm dünyadaki tedarikçilerine Toyota Tarzını öğretmeye başlayınca, sözlü gelenek yetmemeye başladı, yaklaşımla ilgili yazılı kayda duyulan ihtiyaç hızla arttı. Toyota Tarzı 2001 o dönemin başkanı Fujio Cho’nun gözetimi altında basılana kadar neredeyse on yıl boyunca tekrar tekrar kaleme alındı. Birçok insan, yalın üretimi israfı yok etmek için bir dizi yöntem olarak öğrendi ve Toyota Üretim Sistemi (TÜS) evi oldukça popüler olmuştur. (Liker ve Hoseus, Toyota Culture, Çev:Tanrıyar, 2008 s:36-43)

Toyota Tarzı’nın hazırlanması 1991’de başlamış ve on yıl  sürerek 2001’ tamamlanabilmişti. Döküman 13 sayfa uzunluğunda olup bir çok versiyonu vardır ve üzerinde tam bir mutabakat sağlanamamıştır. Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi, en üst düzeyde iki sütun vardır. Bunlarda birincisi “sürekli iyileştirme” ikincisi “insanlara saygı” olup anlamları; bütün Toyota üyelerinden, hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, günlük iş ve ilişkilerinde bu iki ilkeyi uygulamaları beklenmektedir. İnsanlara saygı büyük bir sorumluluktur. Bu, Toyota’nın temasta olduğu bütün insanları, çalışanları, müşterileri, yatırımcıları, tedarikçileri, bayileri, Toyota’nın faal olduğu tüm toplulukları ve genelinde toplumu kapsar. Evin temelinde gösterildiği üzere, insanlara saygının “saygı” ve “ekip çalışması” adlı iki alt kategorisi vardır. Saygı ile kasdedilen, diğerlerine saygı ve kişilerin birbirlerini anlaması ve karşılıklı güveni kurması için ellerinden geleni yapmasıdır. Ekip çalışması ile kasdedilen, kişisel ve profesyonel büyümenin teşvik edilmesi, gelişimle ilgili fırsatların paylaşılması ve bireysel ve ekip performansının en yükseğe çıkarılmasıdır.

Sürekli iyileştirme, ikinci sütundur ve şöyle tanımlanır : “Durduğumuz yerle hiç bir zaman yetinmeyiz ve en iyi fikirlerimiz ve çabamızla işimizi her gün geliştiririz” şeklindedir. “Sürekli iyileştirme”nin Toyota Tarzı evinin temelini tamamlayan alt kategorileri sırasıyla Zorlama, Kaizen ve Genchi Genbutsu’dur. Zorlama ile kasdedilen, hayalleri gerçekleştirmek için zorlukları cesaret ve yaratıcılıkla karşılayan uzun vadeli vizyonun oluşturulmasıdır. Kaizen, iş faaliyetlerinin, her zaman yeniliğe ve evrime yönlenmiş olarak sürekli geliştirilmesidir. Genchi Gembutsu, doğru karar vermek, fikir birliği sağlamak ve hedeflere en hızlı biçimde ulaşabilmek için gereken olguları bulmada kaynağa inilmesi gerektiğine inanmak anlamına gelmektedir.

Bu beş temel kavramın altında yatan daha ayrıntılı kavramlar vardır. Mesela, kaizenin altında üç kategori vardır: kaizen zihniyeti ve buluşçu düşünce, yalın sistemler ve yapı kurma ve öğrenen örgütü destekleme. Aslında yalın terimi, Toyota’nın operasyonel mükemmelliğe yaklaşımını ilk defa yeni bir paradigma olarak tanımlayan ve bu yaklaşımın seri üretimin ötesine geçen ilk evrimsel adım olduğunu iddia eden “Dünyayı Değiştiren Makine” adlı kitapta kullanılmıştır. Bu terimi Toyota daha sonra benimsemiş ve kabul etmiştir. Bir başka ilginç nokta da “yalın sistemler ve yapının” Toyota modelinde iki düzey aşağıya gömülmüş olması ve ön planda olmamasıdır.

Toyota Tarzının ilk modeli olan 2001 Toyota Evi’nin dışında ikinci modeli olan Jeffrey Liker’in 2004’te “The Toyota Way” adlı kitabında belirttiği “4P modeli”dir. İngilizce 4 kelimenin baş harflerinden oluşur ve sırasıyla, Problem Çözme (Problem Solving), İnsanlar ve Ortaklar (People and Partners), Süreç (Process) ve Felsefe (Philosophy) kavramlarından oluşur. Bu dört ilke inançlar ve değerlerle ilgili sözlerden oluşur:

Problem Çözme : Toyota insanlarının sürekli iyileştirme için çabalarını odaklandırma yoludur.

İnsanlar : Şirketi ileriye götüren unsurlardır ve kültür insanlara ortak bir hedefe doğru birlikte hareket ederken nasıl davranmaları, düşünmeleri ve hissetmeleri gerektiğini öğretir.

Süreç : Toyota’nın operasyonel mükemmelliği sürekli israfı yok ederek sağlayacağına inandığı şeyle ilgilidir.

Felsefe : Geneneksel işletme  felsefesi “müşteri için iyi olanı yap” derken, Toyota’nın işletme felsefesi, “müşteri için nasıl iyi ürünler yapabiliriz konusunu, sürekli iyileştirerek ve geliştirerek müşterinin gerçek taleplerini karşılayacak ve şirketin uzun vadeli yaşamasının sağlayacak şekilde faaliyet göstermektir” denilebilir. (Rother, Toyota Kata Managing People For Improvement, Adaptiveness, And Superior Results, Rother&Company, LLC, 2010, s:37-38)

Toyota’nın yönetim sistemi bu dört seviye içindeki on dört ilkeyle tanımlanır:

Uzun Vadeli Felsefe

İlke 1 : Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

Yalın Süreçler: Doğru Süreç Doğru Sonuçları Doğuracaktır.

İlke 2 : Problemleri yüzeye çıkarmak için kesintisiz bir süreç “akışı” yaratın.

İlke 3 : Fazla üretimden korunmak için “çekme” sistemlerini kullanın.

İlke 4 : İş yükünü seviyelendirin (Heijunka) – Kaplumbağa gibi çalışın tavşan gibi değil.

İlke 5 : Kaliteyi en baştan sağlamak için problemleri çözmek üzere bir durdurma kültürü geliştirin.

İlke 6 : Standartlaştırılmış görev ve süreçler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.

İlke 7 : Görsel kontrolleri hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın.

İlke 8 : Sadece insanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden, güvenilir, iyice test edilmiş teknolojiyi kullanın.

İnsanların doğru süreçler uygulayıp doğru sonuç almasını sağlamada Toyota’nın ölçütüne baktığımızda, Toyota işi bir bölümünü görmezden gelerek işin sadece belirli ölçüt ve ödüllere bağlanmasını önlemektedir. Toyotada bireysellikten çok takım çalışmasının grup amaç ve planlarının başarıları ve sonuçları üzerine konsantre olmaktadır. Tabiki bu, Toyota’nın çeşitli matematiksel metrikleri kullanmadığı anlamına gelmemektedir. Toyota her ikisini birlikte kullanmaktadır.  Fakat metrikler ve hedefler insanlar tarafından sahiplenmekte ve lider sadece skor yapın demekle kalmamakta,  mükemmellik yönünde ekibini desteklemektedir. Geleneksel yaklaşımda ise, sadece yöneticiler çalışanların motive ve kontrol etmektedir. Ödül sistemiyle uygulanan performans kriterleri çalışanları kontrol etmeye olanak sağlamaktadır. Bu yüzden hangi şirket bu ölçütleri kullanırsa, Toyota ile aynı sonuçları alır zannedilse de, işçi yönetim ilişkileri, ortak hedeflere doğru güven ve işbirliği üzerine inşa edilmedikçe Toyotayı kopyalama girişimleri sonuçsuz kalacaktır. (Convis ve Liker, The Toyota Way to Lean Leadership Achieving And Sustaining Excellence Through Leadership Development, McGraw-Hill, 2012, s:12-13)

İnsanlarınızı ve Ortaklarınızı Uzun Vadeli İlişkiler Yoluyla Geliştirin ve Zorlayın.

İlke 9 : İşi derinlemesine anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin.

İlke 10 : Şirketinizin felsefesini takip eden sıradışı insanlar ve ekipler geliştirin.

İlke 11 : Tedarikçilerinizi zorlayarak ve iyileşmelerine yardım ederek onlara saygı duyun.

Problem Çözme ve Sürekli İyileştirme Örgütsel Öğrenmeyi Yönlendirir.

İlke 12 : Durumu iyice anlayabilmek için gidin ve kendiniz görün. (Genchi Gembutsu)

İlke 13 : Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçeneklerinizi iyice değerlendirerek, mutabakatla alın; kararları hızla uygulayın.

İlke 14 : Acımasız bir yansıtma (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir organizasyon olun.

(Kaynak: Jefferey Liker, The Toyota Way, New York: McGraw-Hill, 2004, s:37-41)

Toyota Evi’nin beş temel kavramı ile 4P modeli, birbirinden ayrı öğelere ayrılmalarına karşın ortak pek çok noktaları vardır:

1. Tüm Sistemlere Bakış : İkisi de bir sistemi temsil etmeye yöneliktir. Toyota bunu bir ev olarak gösteriyor, çünkü evdeki bir zayıf halka –temel, sütunlar, çatı – evi güçsüzleştirecektir. 4P modeli ise piramit tarzı bir yapı sunmayı amaçlar ve her basamak  bir sonraki basamağa temel olur. Eğer bu dört bölümden herhangi biri olmazsa, sistem işlemez. Mesela, kısa vadeli bir felsefeyle sisteminiz ancak seçilmiş araçlarla seçilmiş süreçleri uygulamanın ötesine geçemez, belirli kısa vadeli ölçüler için anlık sonuçlarla yetinirsiniz. Böylece insanlara büyük yatırım yapmazsınız ve sürekli gelişen bir öğrenen örgüt yaratamazsınız. Araçlar olmadan, süreç seviyesindeki problemler görünür olmazlar. Bu da insanların düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmelerini engeller.
2. Yalın Araçlar İnsanları ve Sürekli İyileştirmeyi Destekler : Bu Toyota’nın modelinde son derece açıktır. Toyota, kanban ve hücreler gibi yalın araçları “kaizen” temel öğesinin alt kümesi olarak yerleştirir. Aslında, bunlar evde gösterilmez, çünkü daha aşağı seviyede bir ayrıntı basamağıdırlar. Eğer kaizen’i Toyota’nın modelinde daha çok parçaya ayırırsanız şu alt öğeleri elde edersiniz: “kaizen zihni ve yenilikçi düşünce,” “yalın sistemler ve yapı kurma” ve “örgütsel öğrenmeyi teşvik etme.” Eğer iki model arasındaki ilişkiye bakarsanız, Toyota’nın kaizeni ile diğer modelin 4P’sinden üçüyle çakışacaktır: Süreç, İnsanlar ve Problem Çözme. Ama iki modelde de anlatılmak istenen, yalın süreçlerin insanları ve problem çözmeyi desteklemesi gerektiğidir.
3. Sonuçlara Yönelimden Ziyade Sürece Yönelim Vardır:  Toyota Tarzı bu iki yönlendirme arasında ayrım yapar. Süreç yönelimi, doğrudan süreç içerisinde çalışan ve doğru sürecin doğru sonuca ulaştıracağı anlayışına sahip müdürlere işaret eder. Sonuç Yönelimi belirli sonuçları hedeflemiş yönetim tarzı demektir; işleyen herhangi bir süreç eşit derecede iyidir. Bu iki seçeneği birbirinin karşıtıymış gibi görmek yanıltıcı olabilir. Toyota felsefesi, son derece sonuca yöneliktir, ama sonuç ve süreç arasındaki uyumu görür.
4. Her İki Model de Sürekli Gelişen İnsanlara En Yüksek Değeri Verir: Toyota Tarzı 2001, “insanlara saygı” ve “sürekli iyileştirme” sütunlarına sahiptir. 4P modeli ise en üst basamaklarında insanları geliştirmeye (saygı, zorlama, büyüme) ve problem çözmeye (sürekli iyileştirme) yer verir. İki modelde de, insanlara problemleri teşhis etme ve çözmede ve sürekli gelişimlerinde yardım etmek, yalın araçlar ve süreçlerden daha yukarı bir seviyededir.

Toyota’nın görünür araçları ve teknikleri, görünmez yönetim düşünce ve rutinleri üzerine inşa edilmiştir. Toyota’nın temel mantığı anlaşılmadan Toyota’nın teknikleri düzgün çalışmaz, sürekli iyileştirme ve adaptasyon oluşturulamaz. (Rother, Toyota Kata Managing People For Improvement, Adaptiveness, And Superior Results, Rother&Company, LLC, 2010, s:5)

Toyota, başlangıçta otomatik tezgah yaparak başladığı yolun çok ötesine gitmiştir. 2007’nin ilk çeğreğinde tarihte ilk defa üç aylık satışlarda General Motors’u geçmiştir. Dünya çapında bütünde 2,35 milyon araç satmıştır. Belki de dünyada meşhur üretim sistemi ve faaliyet yetkinliği yüzünden en çok referans alınan şirkettir. 290.000’den fazla insanla, tüm dünyada 523 yan kuruluşla, 19 deniz aşırı bağlı şirketle ve 27 deniz aşırı ülkede 52 imalat şirketiyle (haziran 2006’ya göre) faaliyetlerini sürdürmektedir.

Kaynakça : YALIN ÜRETİM /sayfa : 72-80,  Sage Yayıncılık 2013/ Yazar : Barış Zoroğlu 

Şubat 2013/ 1.Baskı

Barış Zoroğlu / Başkontrolör