13. Üretim Araştırmaları Sempozyumu – ÜAS 2013 Marmara Üniversitesi ve Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü & Üretim Araştırmaları Derneği 25 – 27 Eylül 2013, Sakarya Üniversitesi Esentepe Kampüsü Kültür ve Kongre Merkezi Sayfa: 176-185
BİR OTOMOTİV YAN SANAYİ FABRİKASINDA ÖNERİ SİSTEMİ VE
UYGULAMALAR
Barış Zoroğlu / CPA / Head Controller/Başkontrolör/Özel Sektör
Doç.Dr.Mehmet Selami Yıldız / Düzce Üniversitesi
ÖZET
Öneri proseslerde, süreçlerde, iş akışında yerleşim planlarının etkin düzenlenmesinde, enerjinin optimum kullanılmasında, araç-gereç ve makinelerin iyileştirilmesinde, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, yeni ürünler için fikir oluşturmada, çalışma koşullarında, iş güvenliği ve kişinin kendi işindeki iyileştirme gibi konularda fayda artıracak ve maliyeti düşürme yoluyla ekonomik kazanç sağlayacak fikirler ve buluşlardır. Bu fikirlerin bir sistematik dahilinde kayda alınmasını, uygulamasını ve örgütlere yararlı hale getirilmesini ancak başarılı ve etkili bir öneri sisteminin varlığı ile gerçekleştirilebilir. Bu çalışmada bir
otomotiv yan sanayi fabrikasında 2007 yılında kurulan ve 2012 yılına kadar büyük gelişme kaydeden öneri sistemi ve sonuçları incelenmiştir. Metot, malzeme, makine, ortam ve insan olarak beş temel kategori ve her bir kategoride kendi içinde eleman/süre, çevre, iş güvenliği, ürün/proses, çalışma koşulları, motivasyon ve genel olmak üzere 7 alt kategori ile ilgili gelen öneriler ve sonuçları açıklanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Öneri sistemi, Sürekli iyileştirme, Otomotiv sanayi
SUGGESTION SYSTEM APPLICATION IN AUTOMOTIVE SUPPLY INDUSTRY
ABSTRACT
The suggestion is the ideas and inventions which provide benefits about efficiency of processes, workflows, layouts setups, optimum energy usage, machinery and equipment improvements, improvements in product quality, new product development, working conditions, health and safety, improvement in personnel jobs and also generate profits by decreasing costs. A successful and efficient suggestion system for the groups can be realized by systematic recordings and implementations. In this research, a successful implementation of a suggestion system in an automotive supplying company between 2007 and 2012 is investigated. Also, all the suggestions and results related to five main categories; method, material, machine, environment and human and in each category itself 7 sub categories; person/time, environment, occupational safety, product/process, working conditions, motivation and general are stated.
Key Words: Suggestion system, continuous improvement, automotive sector
1. GİRİŞ
Günümüzde öneri sistemlerinin, sürekli iyileştirme çatısı altında toplam faydayı ve kaliteyi artıracak sistemler olarak şirketlerde tasarlanması, kazan-kazan ilkesiyle çalışanlara yararlı öneriler sonucu elde edilen kazanımlardan pay verilmesi ve bu yolla çalışanların motivasyonlarının ve işe bağlılıklarının artırılarak parlak fikirlerin ortaya çıkmasının sağlanması hususları şirket üst yönetiminin en önemli görevleri arasında yer almaktadır. Öneri sistemine tüm çalışanların istekli, hevesli ve aktif katılımı, bu sistemden elde edilen faydayı maksimize edecektir. Örgütlerin kendi içindeki insan faktörünün etkin kullanımına verdiği önem, onları rekabette ve pazarda ileri seviyeye taşıyacak tartışılmaz bir unsur
olmaktadır. Öyleki, günümüzde artık çalışanların bir kaynak değil herbirinin şirket için birer kıymet olduğu kabul edilmekte ve insana yapılan yatırımların şirkete geri dönüşünün orta ve uzun vadede yüksek olacağı beklenmektedir.
2. ÖNERİ SİSTEMİ
Öneri sistemleri, çalışanların fikirleriyle örgütlerine ve dolayısıyla kendilerine katkı yapacağı ve bu yolla sürekli iyileştirmenin sağlanacağı bir sistemi oluşturmaktadır. Maliyet odaklı yaklaşımlardan kalite odaklı yaklaşımlara geçildikçe insan faktörünün sürekli iyileştirme adımlarına doğrudan etkili olması, kurumsal düşünceli ve başarılı şirketlerin öneri sistemine önem vermelerine ve bu sistemi geliştirip teşvik etmelerine neden olmaktadır. Öneri sistemi birey öncelikli kaizen’in temel parçasıdır. Dinamik bir öneri
sisteminin oluşturulabilmesi için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır. Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi gerektiğini söylüyor. İlk aşamada yönetim, işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Bu, işçilerin işi yapma tarzlarına dikkat etmelerini sağlayacaktır. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı sağlamalıdır ki, çalışanlar daha iyi öneri
sunabilsinler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitim gerektirir. İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir. Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Yamada birçok Batılı şirketin karşı karşıya geldiği zorlukların, genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü aşamaya yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır. Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken, ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir (Masaaki İmai- http://www.erasys.com.tr/doc_22.pdf – 2013).
Öneri sistemi; çalışanlara fikirlerini iletmede kolaylık sağlayacak, buluşçuluğa, yenilikçiliğe teşvik edecek, iş doyumlarını artıracak, yöneticilere katılımcı yönetim uygulama şansı verecek, kuruluşa küçük adımlarla sürekli iyileştirme sağlayarak rekabet üstünlüğü kazandıracak bir sistemdir.(www.bireseloneri.com)
Öneri sistemleri; çalışanların fikirlerinin bireysel ya da grup olarak toplanması, değerlendirilmesi ve uygulamaya konması sürecidir. Öneri sistemlerinde iki amaç vardır. Birincisi organizasyonun verimliliğinin diğeri ise çalışma yaşamının kalitesinin artırılmasıdır. Yaptıkları öneriler kabul edilen çalışanlar, maddi ve manevi birtakım kazançlar sağlayacaklar, işletmeye bağlılıkları artacak, kendilerine olan güvenleri yükselerek, performansları artacaktır. Diğer yandan önerileri kabul edilmeyen ya da vaat
edilen ödülü alamayan çalışanlar içinse motivasyon kaybı yaşanması da mümkündür. Öneri sistemi ile işletmelerde ana iş hedefleri ve politikaları doğrultusunda, özellikle verimliliğin artırılması, kalitenin iyileştirilmesi, maliyetlerin azaltılması, çalışma ortamının iyileştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması vb. gibi konularda mevcut durumun geliştirilmesine yönelik fikirlerin ortaya konmasını sağlamak, bu önerileri değerlendirmek ve uygun olanları uygulamaya almak hedeflenir (Atlı, 2012). Öneri proseslerde, süreçlerde, iş akışında yerleşim planlarının etkin düzenlenmesinde, enerjinin optimum kullanılmasında, araç-gereç ve makinelerin iyileştirilmesinde, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, yeni
ürünler için fikir oluşturmada, çalışma koşullarında, iş güvenliği ve kişinin kendi işindeki iyileştirme gibi konularda fayda artıracak ve maliyeti düşürme yoluyla ekonomik kazanç sağlayacak fikirler ve buluşlardır. Bu fikirlerin bir sistematik dahilinde kayda alınmasını, uygulamasını ve örgütlere yararlı hale getirilmesini ancak başarılı ve etkili bir öneri sisteminin varlığı ile gerçekleştirilebilir. Bunun için katılım çok önem kazanır. “Katılım, örgütteki tüm çalışanların, sorunların çözümüne, süreçlerin geliştirilmesine ve hedeflere ulaşılması için stratejik açıklığın kapatılmasına zihinsel gücünü katarak etkileşim halinde
gerçekleştirilen etkinlikler bütünüdür.” (Türkmen, 2000) Yalın üretimde bir öneri sistemi oluşturmak hayati önem taşır. Süreçleri iyileştirirken, öz değerlendirme, çalışan anketi, öneriler ve şikâyetlerden yararlanılır. “Bilgiye odaklanmış şirketin elinde gerektiği zaman ve gerektiği yerde kullanabileceği uygun bilgiler hazır olmalıdır.” (Davenport vd., 2001). Öneri sistemiyle de çalışanların fikirleri alınarak uygun öneri hayata geçirilir. Hayata geçirilen fikirlerin sahibine de ödül verilerek teşviki sağlanır.
Womak ve Jones yazdığı kitapta Taiichi Ohno’nun israfı yedi kategoriye ayırdığını belirtmiş, JeffreyK.Liker ise “The Toyota Way” adlı kitabında söz konusu yedi israfa “çalışanların kullanılmayan yaratıcılığı” olarak belirttiği sekizinci israfı eklemiştir. Çalışanları dinlemeyerek, onların fikirleri ve yetenekleri neticesinde oluşabilecek öğrenme fırsatlarından yararlanmamak olayına sekizinci israf denilebilir (Liker, 2004).
Gelişen teknolojiye ayak uydurmak tüm firmalar için kaçınılmaz bir zorunluluktur. Bu çerçevede, değişen dünyada sahip olduğu yeri korumak ve hatta ilerlemek isteyen üreticiler, ileri teknolojili fiziki sermaye ile birlikte yüksek beşeri sermayeli işgücünü üretim sürecine sokmak durumundadır. İşgücünün sahip olduğu vasıflar sadece okulda aldığı eğitimle sınırlandırılamaz. Kişinin becerileri, işbaşında kendiliğinden artabileceği gibi işveren tarafından sunulan eğitim imkanlarıyla da artacaktır. (Taşkıran, 2002)
İnsanın yaptığı işe kendisinden bir şeyler katmasına fırsat verilmiyorsa insan kendisini piyon gibi hissetmektedir. (Çam, 2002).Yaratıcılık organizasyona ait bir olgudan çok bireysel bir olgudur. (Alder, 2002). Çalışanlar esasında kendi çevresi dışındaki şeyleri görürler fakat problemlerin veya fırsatların algılanması yönünde farkındalık gerçekleşmez. Öneri sisteminin temel amacı bu farkındalığı, atıl durumdan dinamik konuma geçirmektir. Bir öneri sisteminde iyi öneriler, sürekli gelişmenin kaynağını oluştururlar. Bu sistem sayesinde verimliliğin optimizasyonuna yönelik olan maliyetler düşer, ürünler ve
kalite iyileştirilir. İyi işleyen bir öneri sistemi sayesinde herkes örgütün iyileştirilmesinde kendi rolünü yerine getirebilir. Özellikle üretim bölümlerinde çalışan kişilerin daha çok fiziksel güçlerini kullanmaları ve zihinsel potansiyellerinin, tecrübe ve birikimlerinin diğer çalışanlara göre daha atıl kaldığı gerçektir. Örgütler bu tür potansiyeli kullanma konusunda çalışanlara fırsatlar oluşturmak için öneri sistemlerini kurmaktadırlar. Ayrıca “işi en iyi bilenin, işi yapan kişi” olması görüşünden hareketle, öneri sisteminin teşvik edilip tüm organizasyonun tabanına yayılması şirketler için çok fayda sağlayacakları fırsatlar
oluşturmaktadır.
2.1. Öneri Sisteminin Başlıca Faydaları
Öneri sisteminin başlıca faydaları aşağıdaki gibidir:
1. Çalışanların sürekli olarak çalışma yöntemlerini ve iş ortamlarını sorgulaması, çalışanların kendi örgüt politikalarını benimsemeleri
2. Çalışanların yararlı olma isteğini ve öneri oluşturma potansiyelini harekete geçirerek dinamik ve girişken çalışanlar olmasının sağlanması,
3. Çalışanın yararlı bir şey yapma başarı duygusuyla motivasyonunun artması ve yeni yeni
fikirlerin teşvik edilmesi
4. İç kaynakların kullanılarak daha az maliyetle mali kaynakların etkin kullanımının sağlanması
5. Kazan – Kazan yaklaşımının yerleşmesinin sağlanması, israfların eliminasyonunun daha az
maliyetle gerçekleştirilmesi, üretimde yenilikler ve gelişmelerin sürekli sağlanması
6. Dinamik bir kültür oluşturulması, çalışanlar arası çıkabilecek pozitif rekabet avantajından
yararlanılması, performans değerlendirme sistemine katkıda bulunulması
7. Öneriyle elde edilen kazançların şirketin rekabet avantajına çevirmesi
Öneri sistemi oluşturan birçok örgüt, çalışanlarından gelen öneriler sayesinde maliyetlerini önemli oranlarda düşürebilmiş ve yeni kazanç konuları bulabilmiştir. Öneri sunan ve sunduğu önerinin uygulandığını gören çalışanlar, önerilerinin ele alınıp değerlendirildiğini gördüklerinde kendilerine değer verilme, takdir ve destek olunma sonucunda motivasyonları ve işe bağlılıkları artmaktadır. Bu durum diğer çalışanlara da örnek olacak ve toplam fayda artacaktır. Sürekli iyileştirme, çalışanların sürekli katılımı ve getirdikleri yeni fikirlerle olur. Toyota’da yalnızca 2007’de, yaklaşık 740,000 adet şirket çapında iyileştirme önerisi gelmiştir. Bunların büyük çoğunluğu uygulanmıştır ve bu önerileri yapan
çalışanlar, şirketin sağladığı kazanca göre, 500 yenden (yaklaşık 5$) başlayarak 50,000 yenin (yaklaşık 500$) üzerine kadar parasal ödül kazanmışlardır. (Krajewski vd., 2010). Toyota ilk faaliyete geçtiğinden beri, yöneticiler başarıya giden yolun insana yatırımdan geçtiğini düşünmekteydiler. Toyota kültürü şirketin kurulduğundan bu yana gelişmiş ve şirketin kilit yetkinliği olmuştur. Faaliyetlerin yalın olmasının, arabaların pazara doğru zamanda, doğru maliyetle çıkmasının, arabaları geliştiren başmühendislerin müşteriyi çok iyi anlamasının, şirket yöneticilerinin uzun vadeli eğilimleri tahmin etmelerinin ve açık stratejilere sahip olmalarının ve her çalışanın şirketin yıllık planını gerçekleştirmesi
için canla başla çalışmasının sebebi bu olmuştur. Toyota tarzı, her şeyden önce kültürle ilgili – insanların nasıl düşündüğü ve davrandığı şirket felsefesine ve ilkelerine derinden kök salmıştır. Temelinde insanlara saygı ve sürekli iyileştirme vardır ve şirket kurulduğundan bu yana değişmemiştir. (Liker vd., 2008).
2.2. Öneri sisteminin İşletmelerde İşleyişi
Öneri sisteminin şirketlerde işleyişi öneri sisteminin kurulmasıyla başlar. Şirket yönetimi, örgütlerine sağlayacak faydayı, kurum yapısını, çalışanlarını, ürünlerini ve müşterilerini dikkate alarak her açıdan faydayı maksimize edecek bir öneri sistemi kurmalıdır. Çalışanların birçok iyi fikri olabilir, fakat bu fikirleri açığa çıkarmak ve aktif hale getirmek, yöneticilerin insiyatifindedir. Yönetimin çalışanları duyabilmeleri için düzenli bir öneri sisteminin varlığı gerekir. Çalışanlar, şirkette kendilerinden ne beklendiğini, önerilerini kime anlatacaklarını, önerilerini nasıl yapacaklarını, yaptıkları önerilerin karşılığında nasıl bir fayda göreceklerini bilmiyorlarsa öneri sisteminin varlığından söz edilemez. Öneri
sistemi genel olarak çalışanların fikirlerini toplama, bu fikirleri değerlendirme, değerlendirme sonucu önerilerin fayda/maliyet analizinin yapılması, faydalı ilse uygulanması ve öneri sahibine teşvik kendisini ve diğer çalışanları teşvik edecek maddi veya manevi ödüllerin verilmesi şeklinde olmaktadır. Ödüller maddi veya manevi ödüller şeklinde olabilir. Manevi olarak takdir edilme, ayın elemanı panosuna isminin yazılması, amir ile yemek yenmesi, diğer ek sosyal yardımlar yapılması şeklinde de olabilir. Maddi olarak zam artışı ve teşvik primi şeklinde olabilmektedir. Bazı organizasyonlar çalışanlarında bulunan yaratıcı kapasiteyi görmezden gelirler (Herrmann, 1996). En
sıkıcı ve resmi kuruluşlarda bile tümünden yararlanılmayacak kadar çok yeni fikir vardır. Yönetimin görevi insanların ortak performans göstermesini mümkün hale getirmek ve güçlerini etkin kılmaktır (Drucker, 2009). Büyük olmanın anahtarı, insanların sahip oldukları potansiyelleri görmek ve o potansiyellerin geliştirilmesine zaman ayırmaktır (Harvard Business SchollPress). Her çalışanın fikrinden yararlanmak, sadece bir kısım kişilerin fikrinden yararlanmaktan daha başarılı sonuçlar verir. Rekabetçilikte en önemli öğe insandır. Yönetim en fazla zamanını ve dikkatini insan kaynaklarını geliştirmeye harcamalıdır (Kavrakoğlu,1997). Yüzeysel bakıldığında iyi liderlik iyi liderliktir. Fakat bunun altını eşildiğinde, Toyota’nın insanları sürekli gelişimine ve sürekli iyileştirmedeki çabası batının geleneksel prensiplerinden farklıdır. Bunun altında yatan neden batılı yönetim paradigmasının kökleri bilimsel pozitivizm ve Frederick Winslow Taylor’un yönetim anlayışı vardır. Taylor organizasyonu bir makineye benzetir. Bu makineye, doğru
güçlendirici, doğru yakıt ve doğru yağ bileşimini yüklediğinizde mükemmel çalışır. Eğer sizin dünya görüşünüz organizasyonun bir makine gibi olması ise çalışanlarını da bu fonksiyonun bir parçası olarak görürsünüz. Bu hiyerarşik yapıda eğitimli uzmanlar hangi operasyonların yapılacağına, hangi proseslerin dizayn edileceğine karar verir. Yöneticiler bu kararların hedef ve ölçütleri doğrultusunda gittiğinden emin olur, çalışanlar ise gelişim için bir önerileri olmadan sadece çalışır. Böyle bir dünya içinde işçiler yöneticileri tarafından akılsız otomatlar gibi görülürken sadece uzmanlar akıl verir. Balığın suyu göremeyeceğini zannetmek gibi hatalı bir dünya görüşü yaygındır. (Convis vd., 2012). Öneri sistemi gelişi güzel kurulmamalı, sistematik ve bilgisayar destekli bir temeli olmalıdır. Öneriler
çeşitli noktalara yerleştirilen öneri kutularından verilebileceği gibi bilgisayar sisteminden de yazılabilmeli, gelen önerilerin değerlendirilme esnasında zaman kaybetmeyecek şekilde sistematik davranılması önemlidir. Öneriyi veren kendi adı, soyadı, sicil numarası, öneri nedeni ve kazanç sınıfı gibi konuları belirtmelidir. Öneriler, öneriyi gerçekten değerlendirebilecek çeşitli birimlerin temsilcilerinden oluşan bir kurul tarafından yapılmalıdır. Buradaki maksat önerinin değerinin anlaşılabilmesi için çok yönlü değerlendirmeye tabi tutulması gerektiğidir. Öneri sistemi gerçekten fayda getirmesi hedeflenen sistem olmalı, çalışanlar tarafından seslerinin duyurulabildiği bir istek ve dilek kutusu olmamalıdır. Sürekli eğitimlerle bu sistem öğretilmeli ve desteklenmelidir.
Öneri sistemini kuran ve uygulayan işletmelerden Eczacıbaşı Özgün Kimya üretim sahasındaki yüksek enerji maliyetini azaltmak için çalışanlardan gelen öneriler doğrultusunda yıllık 2 bin 937 Dolar tasarruf sağlanmıştır. Eczacıbaşı Sağlık Ürünleri ise steril toz dolum makinesinde yaşanan soruna çözüm olarak sundukları öneri ile yıllık 20 bin dolar tasarruf sağlamıştır. Diğer yandan, Ülker’de çalışanlardan gelen
öneriler, Fındıklı CafeCrown, Soyet Soya Kıyması, Biskrem Dolgulu Çubuk, Hazır Pilav, yeni çorba çeşitleri gibi birçok farklı ürünün çıkışına neden olmuştur. Ayrıca Ülker grup şirketlerinden Polinas’ın ürettiği yaklaşık 10 mikron ambalaj filmleri de böyle ortaya çıkmıştır. T-Box markası 2003 yılında Boyner Grubu çalışanlarının önerileri doğrultusunda oluşturulmuştur. Bugün Arçelik’in portföyünde yer alan kartuşlu buzmatik, “Telve” kahve makinesi, iç içe geçebilir tel şişelik, kapı rafında kolalık gibi ürünler çalışanların önerileri ile geliştirilmiştir. Otomotiv sektörüne baktığımızda Tofaş, yalnızca 2007’de 9.000 çalışandan 40.000 öneri almış ve değerlendirdiklerinden 10 milyon Euro kazanç sağlamıştır. (http://www.bireyseloneri.com/default.asp?islem=neden-2012) Diğer taraftan öneri sisteminde bazende önerilerin çalışmadığı durum söz konusu olabilmektedir. Bu durum verilen önerilerin içeriği ile ilgili olabileceği gibi örgütün yapısı ve işleyişi ile ilgili olabilir. Verilen öneriler ile ilgili durumlar aşağıda sıralanmıştır: Daha önce yapılmış bir iyileştirme çalışması ile ilgili öneriler, aynı konuda değişik zamanlarda verilen öneriler, dilek ve şikayet içerikli öneriler, ücret ve ceza politikaları ile ilgili öneriler, kişisel eleştiriler, tamir, bakım ve arıza gibi konular, Belirtilen tarzda verilen öneriler değerlendirme kapsamına alınmamaktadır. Hiçbir fayda getirmeyen öneriler ise reddedilmektedir.
Organizasyon ile ilgili durumlar ise aşağıda belirtilmiştir:
Organizasyonun yeteri kadar şeffaf olmayışı, çalışanların öneri sistemini tanımamaları,
Öneriler sonucunda takdir edilmeme ve ödüllendirilmeme durumu,
Kuralların tam olarak açıklanmaması,
Yönetimin merkeziyetçi ve klasik tarzda oluşu, suçlu arama alışkanlığının olması
Öneri komitelerinin olmaması veya komitelerdeki kişilerin önerileri değerlendirebilecek
yetkinliğe sahip olmamaları, öneri verenlere geri dönüş yapılmaması,
Ödül olmayan ve sadece isim duyurma yoluyla yapılan uygulamaların olması,
Öğrenme ve öğretme alışkanlığının olmaması, takdir kültürünün gelişmemesi
Organizasyonlarda, sayılan bu hususların varlığı öneri sistemini işlemez hale sokacaktır.
Öneri programları, tek tek çalışanları işlerine ilişkin önerilerde bulunmaya özendirmek için hazırlanmış biçimsel planlardır. Üretim komiteleri gibi, bunların da gelişmesi “sürekli bakım ve beslenme” gerekir. Bunun zorluğu, yalnızca yazılı haberleşmeye dayanması ve yüz yüze haberleşmenin sağladığı güdülenmeden yoksun olmasıdır. Önerilerle ilgili başka bir güçlük de, bazen bir çalışanın diğer çalışanların çalışmasını etkileyen bir öneride bulunmakta çekingen davranmasıdır, çünkü önerinin gerektirdiği değişimlere diğerleri karşı çıkabilirler (Davis, 1977).
3. ÖNERİ SİSTEMİNİN BİR OTOMOTİV YAN SANAYİ FİRMASINDA
UYGULANMASI
Sürekli iyileştirme faaliyetleri içinde değerlendirilebilecek öneri sistemi ile ilgili çalışmalar, uygulamanın yapıldığı fabrikada 2007 yılında başlamış ve 2012 yılında teşvik sistemlerinin geliştirilmesi ve ödülün performansa etkisinin entegrasyonu neticesinde büyük bir ivme kazanmıştır. 2007’den 2012 Mart sonuna kadar 13.711’e yakın öneri incelenmiş ve bu önerilerin % 45’i olumlu kapatılan öneriler olmuştur. %24’ü olumsuz kapatılırken kalan %31’i ise ilgililer tarafından incelenmeye devam edilmektedir.
Şekil 1: Yıllar itibariyle öneri sayıları
Beyaz yaka ve mavi yaka çalışanların öneri sistemine katılma oranı yaklaşık % 75 dir. Toplam önerilerdeki mavi yaka çalışan oranı % 80’lerin üzerinde gerçekleşmiştir.
Öneriler ilgili olduğu konulara göre 6 ana kategoriye ayrılmaktadır:
1. Metot 2.Malzeme 3.Makine 4.Ortam 5.İnsan 6.Genel
Her bir konu da kendi içinde 7 adet alt kategoriye ayrılmaktadır:
1. Eleman/süre 2.Çevre 3.İş güvenliği 4.Ürün/proses 5.Çalışma koşulları 6.Motivasyon 7.Genel
Ana kategorilerdeki önerileri 2012 için incelendiğinde en yüksek önerilerin % 34 oranla “genel”
kategorisinde verildiği görülmektedir. Bunu takiben sırasıyla % 24 makine, % 15 malzeme, % 11 metot,
% 8 ortam ve % 4 insanla ilgili öneriler şeklinde gerçekleşmiştir.
Şekil 3: 2012 yılında verilen önerilerin ana kategorilerine göre ayrıştırılması
Alt kategorileri incelendiğinde, yine en yüksek oran “genel” kapsamında verilmiştir. Büyükten küçüğe sırasıyla, % 40 genel, % 30 ürün/proses, % 12 iş güvenliği, %1 0 eleman/süre, % 4 çalışma koşulları, % 3 çevre ve % 1 motivasyonla ilgili öneriler verilmiştir.
Şekil 4: 2012 yılında verilen önerilerin alt kategorilerine göre ayrıştırılması
Ayrıca son iki yıla ait öneri adetlerini ay bazında incelendiğinde, 2011’e göre önerilerin 2012 yılının özellikle ilk aylarında yüksek artış gözlemlenmektedir. Bunun nedeni 2011’in sonunda olumlu öneri başına çeşitli ödüllerin verilmesi ve 2011 yılı sonundan başlamak suretiyle önerilerin performans değerleme sistemine katılması olmuştur.
Şekil 5: 2011 ve 2012 yılındaki önerilerin ay bazında gösterimi
2012 yılı önerilerine bakıldığında yıl sonunda verilen ödüllerin heyecanının üçüncü aydan sonra düşmesiyle öneri sayılarınında düştüğünü ve yıl sonuna yaklaştıkça performans değerlendirme sisteminin etkisiyle önerilerin arttığı gözlenmektedir.
Yıllar itibariyle çalışan başına öneri sayısının yükseldiğini ve çalışan başına 2 öneri olan hedefin 2012 yılında geçilerek 2,2 gerçekleştiği görülmektedir. Bu sayının böylesi artmasının sebebi yine performans değerlendirme sisteminin öneri sistemine entegre edilmesidir.
Diğer yandan çalışan başına olumlu öneri sayılarını ne kadar olduğunu incelendiğimde, 2012 yılında kişi başı öneri sayısının 2011’den yüksek olmasına karşın, olumlu öneri sayısının 2011’in altında kaldığı görülmüştür.
Son iki yıl, çalışan başına öneri sayısının 1,7 kişiden 2,2 kişiye çıkması ile çalışan başına olumlu öneri sayısının 1,3’ten 1,1’e düştüğünün görülmesi, bu ikisi arasında doğrusal bir ilişkinin olmadığı anlaşılmaktadır. Bu da gösteriyor ki, öneri sisteminin 2012 yılında performans sistemine entegre edilmesiyle her çalışan aklına gelen her türlü öneriyi vermiş fakat bunlar 2011 yılı kadar olumlu öneri kategorisine girememiştir. 3.1 Öneri Sisteminin İşleyişi Uygulama yapılan fabrikadaki öneri sistemine katılım iki yolla olmaktadır. Birinci yol öneri formu doldurma yoluyla, ikinci yol ise bilgisayar destekli sistemin kullanılarak önerilerin iletilmesidir. Her iki öneri verme metodu aşağıda açıklanmıştır. Öneri formu ile önerilerin iletilmesi Aşağıda belirtilen öneri formu, öneri panolarından temin edilerek, formda belirtilen kısımların doldurulması istenir.
Şekil 8: Öneri Formu
Çalışan kendi sicil numarasını, adını soyadını, bağlı olduğu masraf merkezini, çalıştığı fabrika numarası ve bölümünü en üst kısma doldurur. Daha sonra formda bulunan ilk bölüme mevcut durumu belirtir. İkinci bölüme konuyla ilgili fikirlerini yazar. Üçüncü bölüme bu önerinin gerçekleşmesi durumundan ne kadar harcama yapılacağını tahmini olarak belirtir. Son olarak önerinin hangi kayıpları yok edeceğini daha önceden sınıflandırılarak sıralanmış kutucuklara işaretler. Doldurulan formu amirine imzalatır, tarihi girer ve öneri formunu öneri posta kutusuna atar. Bilgisayar destekli sistem kullanılarak önerilerin iletilmesi Öneri vermek için birinci yol olan öneri kutusuna form atmanın dışında ikinci yol olarak bilgisayar destekli sistemin kullanılarak önerilerin iletilmesidir. Üretim alanının girişine konulan bilgisayar sayesinde çalışan uygun olduğu zamanlarda terminalin başına giderek sistemden önerisini girer.
Çalışanlar bilgisayar destekli sistemden sadece önerilerini girmekle kalmamakta aynı zamanda daha önceden verdikleri önerilerin adetini, önerilerin hangi durumda olduklarını, kabul edilip edilmediğini, uygulamaya alınıp alınmadığını, kim tarafından onaylandığını veya onay için bekletildiğini de görebilirler. Çalışanlar sadece sicil numarasını girerek önerilerini takip edebilir veya excele aktarabilir. Çalışanlardan gelen öneriler ilgililere yönlendirilmektedir. Cevaplayıcı, gelen öneriyi cevaplarken aşağıdaki gibi hareket etmelidir. Kabul edilecek önerilerin cevaplandırma süreci aşağıdaki gibi olmaktadır:
Şekil 12 Kabul edilmeyecek önerinin cevaplama süreci
Öneri sistemi, fabrika ve çalışanlar için birçok fayda getirmiştir. Bunlar aşağıdaki gibi
sınıflanabilmektedir:
1. Geri Beslemeler: Çalışanların yönetim ile direkt bir iletişim aracı olmadığından öneri sistemi ile
fabrikanın ve prosesin gidişatı hakkında geri beslemeler verilebilir.
2. Problemler: Öneri kutuları; çalışanların, üst yönetime iş güvenliği, kalite, israf vb. kendi
kaygılarını, iş ile ilgili problemlerini bildirmesine olanak sağlar.
3. Düşünceler: Yöneticiler kendilerine yönlendirilen önerileri daha önce uygulatmasalar bile
çalışanlarının konular hakkındaki düşüncelerini kolaylıkla görebileceklerdir. Herhangi bir
ekstrem durumda, yöneticiler bu düşünceleri göz önünde bulunduracaklardır.
4. Fikirler: Çalışanlar iş ortamlarında direkt kendileri çalıştığı için proses iyileştirilmesigeliştirilmesi ve implantasyonu konularında bir çok fikre sahip olabilirler. Yönetimin bu
önerileri yapıcı olarak değerlendirmesi sonucunda çalışanlar üzerindeki işler gün be gün
azalacaktır.
4.SONUÇ
Uygulama kapsamında verilerin sistemsel değerlendirilmesi ve istatistiki tabloların yapılmasının dışında öneri sistemin çalışanlar üzerindeki algısı yapılan kişisel görüşmelerle ölçülmüştür. Buna göre; tüm çalışanların üzerinde fikir birliği yaptığı hususların başlıcaları öneri sisteminin şirkete olan faydası ve bu sistemin şirketlerin sürekli iyileştirme ile kazandıkları maliyet avantajı ve rekabet gücünün artması ve doğru önerilerin ödüllendirilmesi neticesinde “kazan-kazan” ilkesiyle çalışanların da bazı kazanımlar elde
etmesi şeklindedir. Çalışanlar, öneri sisteminin şirkete faydasının eğitimlerle ve duyurularla kendilerine iyi anlatılmasını, maddi ödüllerin uygulanabilir ve yararlı önerilerin kazançları doğrultusunda olmasını, tüm kuralların açık ve net konulmasını istemektedirler. Önerilerin verilmesi konusunda sistemsel olarak bir sıkıntının olmadığını, yönetimin iyi bir sistem kurup geliştirdiğini ve çalışanlarına sunduğu kabul edilmektedir. Fakat çalışanlar, önerilerin değerlendirilmesi noktasında daha dikkatli olunmasını, adil olarak değerlendirilmenin yapılmasını, önerilerin kısım şeflerinin filtresine takılmasıyla oluşabilecek suiistimallerin önüne geçilmesini, insan kaynakları departmanının öneri sisteminin gelişimi ve çalışanların bilinçlendirilmesi konusunda daha fazla aktif rol almasını beklemektedirler. Öneri verenin işgüzar veya alay konusu olmasının ancak öneriler sonunda şirket kazanımlarının iyi anlatılması yoluyla önlenebileceği görülmektedir. Sürekli eğitimler ile bilincin geliştirilmesi ve ödüllendirmenin adil olarak yapılması sonucu öneri vermeye teşvikin ve çalışanların kendi işlerinde olumlu yönde rekabete girecekleri ortamın oluşturulması şirket çalışma kültürünü geliştirecek, çalışanların motivasyonunu artıracaktır. Önerilerin uygulanabilmesi noktasında üst yönetimin desteği ve bir öneri bütçesi oluşturulması önemlidir. Birçok şirkette önerilere ayrılan kaynakların çok çok üzerinde önerilerden sağlanan fayda örnekleri mevcuttur. Verilen her öneride fayda/maliyet analizi yapılmalı, kazancı net olarak hesaplanamayan önerileri ise başka bir başlık altında incelenip ödüllendirmenin yapılması gerekir. Bu konudaki diğer bir yaklaşım ise şirketin kaynak aramaya gerek olmadığı, zaten önerilerden gelecek kazancın veya tasarrufun belli bir oranını bu iş için otofinansman olarak kullanımının sağlanmasıdır.
Ödül sisteminin performans sistemine entegre edilmesinin avantajlı ve dezavantajlı kısımları bulunmaktadır. Avantajlı kısımları öneri sistemi çıktılarının çalışana bir performans değerlendirme puanı oluşturması ve sistemsel olarak istatistiki değerlendirmelere olanak sağlamasıdır. Dezavantajı ise sadece bireysel faydayı maksimize etmeye çalışan bazı personellerin öneri sistemini tamamen bir maddi kazanç olarak görmeye başlaması ve normal faaliyetlerini dahi öneri sistemi üzerinden yapmaya çalışmasıdır. Çünkü öneri sistemi çıktılarından elde edilen puanlar çalışanların yıllık zammına etki etmekte ve bir çalışan tüm yıl boyunca öneri sistemi sonunda aldığı ödül miktarından yararlanmaktadır. Öneri vermeyenler veya önerisi ödüllendirilmeyen çalışanların ise bu durumda demotive olmaları veya yeni
öneri konuları arayışına girmeleri neticesinde sadece bireysel faydayı gözetmeleriyle ekip çalışmasının zedelenmesi söz konusu olmakta ve bu durum sürekli iyileştirme gibi asıl amaçtan sapmalara yol açmaktadır. Yöneticiler ve değerlendiriciler kuracakları sistematik yapı ve verecekleri düzenli eğitimlerle bu söz konusu dengeyi sağlamalıdırlar. Öneri sisteminin kullanımı sayesinde çalışanların seslerini duyurabilmesi ve fikirlerinin gözetilmesi durumunda çalışanların, onlara değer verildiğinin anlaşılmasını
sağlayacak ve şirkete olan aidiyet duygusunun gelişmesine yol açacaktır. Şirketini benimsemiş çalışan, daha aktif olarak sistem içinde yer alacak ve sürekli iyileştirme çalışmalarına katılacaktır. Bu çalışmalar sonucunda üretim süreçlerindeki iş akışları iyileşecek, iş güvenliği ve çevre konusunda daha hassas davranılacak, maliyetlerde tasarruf sağlanacak ve kalite sistemlerinin gelişimine katkıda bulunulacaktır. Toplam faydanın artması toplam verimlilik ve toplam karlılığı da artıracaktır. Uygulama kapsamında
öneri sistemiyle elde edilen kazançlar, fabrikada maliyetlerinin düşürülmesinde önemli derecede etkisi olmuş ve sürekli iyileştirme sağlanmıştır.
KAYNAKLAR
Alder, H., “CQ BoostYour Creative Intelligence”, (2002), (Çev: Zaman, M., vd), s:162, Hayat
Yayıncılık, İstanbul.
Atlı D., “Yetenek Yönetimi”, (2012), s:230, Crea Yayıncılık, İstanbul.
Convis, L.G.,Liker, J.K., “The Toyota WaytoLeanLeadership” (2012), s:10, McGraw-Hill, USA.
Çam, S., “Öğrenen Organizasyon ve Rekabet Üstünlüğü”, (2002), Papatya Yayıncılık, İstanbul.
Davenport, T.H., “Working Knowledge”, (1998), (Çev: Günay, G.) s: 86, Rota Yayınları, İstanbul.
Drucker, P.F., “The Daily Drucker”, (2009), Harper Business, s:250, (Çev: Çetinbakış, M,), Optimist
Yayınları, İstanbul.
Drucker, P.F., “Classic Drucker”, (2006), Harvard Business School Press, s:67.
Herrmann, N., “TheWhole Brain Business Book”, (1996), (Çev: Öner M), s: 295, Hayat Yayıncılık,
İstanbul.
Davis, K., “Human Behavior At Work”, (1977), s:202, “İşletmede İnsan Davranışı”, İ.Ü.İşletme Fakültesi
Yayın No:136.
Kavrakoğlu, İ., “Değişim ve Yaratıcılık”, (1997), s:15, Kalder Yayınları, Rekabetçi Yönetim Dizisi, No:4.
Krajewski, L.J.,Ritzman, L.P., Malhotra, M.K.(2010),“Operation Management: Process and Supply
Chains”, Pearson EducationInc., 9th Edition, (Çev: Birgün, S.), s:298, Nobel Akademik Yayın,
Ankara.
Taşkıran, G., “Ekonomik Büyüme, Beşeri Sermaye, Eğitim”, (2002), s:110, Verimlilik Dergisi 2002/2.
Türkmen, İ.,”Yöneticiler İçin Etken İletişim Modeli”, (2000), s:126, Milli Prodüktivite Merkezi No:480,
Ankara.
Liker, J.K., (2004), “The Toyota Way/14 Management PrinciplesFromTheWorldsGreatestManufacturer”,
McGraw-Hill, USA, s: 29.
Liker, J.K.,Hoseus,M., (2008), “Toyota Culture, McGraw-Hill”, (Çev: Kıvanç Tanrıyar), s: 30, Optimist
Yayın, İstanbul.
doc_22.pdf erişimi için tıklayın
BARIŞ ZOROĞLU 