Geleneksel Üretim ile Yalın Üretimin Karşılaştırılması

GELENEKSEL ÜRETİM İLE YALIN ÜRETİMİN KARŞILAŞTIRILMASI

Geleneksel üretim sistemi ile yalın üretim anlayışı arasında birçok farklar bulunmaktadır. Eji Toyota ile Taiichi Ohno’nun, yalın üretim ilkelerinin ilk atılmaya başlandığı yıllar olan 1950’lerde Ford firmasını incelemek için Amerika’ya yaptıkları gezi sonucunda yaptıkları değerlendirmeler fordizm ve yalın üretim felsefesi arasındaki farklara ışık tutmaktadır. Bu iki dehanın vardıkları sonuç kısaca, geleneksel (kitle) üretim sisteminin esneklikten yoksun oluşu, katı bir hiyerarşiye dayanması ve kitleselliğin israf içermesiydi.

Kitle üretimi sisteminde çalışanlar, yeteneksiz ya da az yetenekli olup, makineler tek tip ürüne göre tasarlanmış ve yüksek çıktı hedef edinilmişti. Kitle üretimi standartlaştırma gerektirdiğinden makine maliyetleri oldukça yüksekti. Kitle üretiminde düzgün üretim sağlamak için birçok ara düzenleyicilere ihtiyaç duyuluyor ve bunun için ekstra tedarikçi, ekstra çalışan ve ekstra alanlar gerekiyordu. Yani üretime geçmek maliyetli olduğundan kitle üreticisi mümkün olduğunca uzun süre üretim yapacak standart tasarımları benimsiyordu. Yalın üretimci, kitle üretimcinin aksine zanaat üretimi ve seri üretimin avantajlarını birleştirir. Böylece, çok yetenekli çalışanlar ve esnek organizasyon yapısı meydana gelir, bunun sonucunda çok çeşitli ürünler üretilebilir. John Krafcik “yalın” yalındır der, çünkü yalın üretim kitle üretimi ile karşılaştırıldığında, kitle üretiminin yarısı kadar çalışan çabası, yarısı kadar fabrika alanı, yarısı kadar araç gereç yatırımı ve ürün geliştirmek için yarısı kadar mühendislik zamanı harcamaktadır. Yalın üretimle seri üretim arasındaki en çarpıcı fark amaçlarda yatmaktadır. Kitle üretiminde kabul edilebilir kusur ve yeterince iyi standartlaştırılmış üretim yapabilmek iken, yalın üreticiler mükemmellik, sürekli iyileştirme yoluyla maliyet düşürme, sıfır hata, sıfır stok ve sonsuz ürün çeşitliliğine odaklanmışlardır. (Womack ve diğ., The Machine That Changed The World 1990, s:11-12)

Kitle üretim tipi, uzun süre başarıyla uygulanmıştır fakat günümüzde artık geçerliliğini yitirmiştir. Kitlesel üretimde olabildiğince büyük üretim partileri ugulanmış, verimlilik sağlanmış fakat esneklik istenilen düzeyde olamamıştır. Büyükparti üretimi firmaların stoklarını artırmakta ve stoklar da tüm proseslerdeki soruları gizleyerek uzun tedarik süreleri, teslimatta gecikmeler ve kalitenin iyi izlenememesi gibi müthiş bir maliyet kaynağı olmuşlardır. Buradaki temel sorun müşterinin “değer algılaması” yerine şirketin iç kaynaklarına odaklı olunmasıdır. Buna karşılık yalın yaklaşım, öncelikle herkesin sistemin bütününü görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturmakta ve sistemin bütününe yönelik iyileştirmeler yapmaktadır.

Aşağıdaki tabloda, kitle üretimi ve yalın üretim arasındaki farklar, planlama tekniği, üretim biçimi, yerleşim düzeni, ürün biçimi, çalışan yetkinliği, stoklama biçimi ve yönetim biçimi yönlerinden özetlenerek gösterilmiştir :

Tablo 1 : Kitlesel Üretim ile Yalın Üretim Karşılaştırması

1986 yılında Massachusetts Institute of Technology’nin (MIT) yaklaşık 17 ülkenin 90 fabrikasında uygulanan, otomobil endüstrisiyle ilgili yapılan çalışmada seri üretim ile yalın üretimin arasındaki farkları gözönüne seren bir karşılaştırma da, General Motor’un Framingham fabrikası ile Toyota’nın Takaoka fabrikasının konu olduğu kıyaslamaydı. (Womack ve diğ., The Machine That Changed The World 1990, s:75-80).

Araştırmada Framingham fabrikasının seçilmesinin nedeni orada tam bir seri üretimin yapılmasıydı. Buna karşın Takaoka fabrikası ise yalın üretim sistemi uygulamaktaydı. Araştırmacıların Framingham için söyledikleri aşağıdaki gibiydi:

Framingham fabrikasındaki montaj hattının yanındaki koridorlarda üretime gerçek anlamda değer eklemeyen birçok endirekt işçiler bulunmaktaydı. Buna karşın Takaoka fabrikasında ise koridorlarda endirekt işçiye rastlanılmamaktaydı ve görülen işçiler üretime katkısı olan direkt işçilerdi.
Framingham fabrikasında üretim alanında ara stoklar mevcutken, Takaoka fabrikasında ara stoklar bulunmamaktaydı.
Framingham fabrikasında hattaki işçiler varolan işlere paralel olarak dağıtılmamıştı ve bazı işçiler daha fazla çaba sarfederken bazılarının az çaba sarfetmesi kayıp zamanları oluşturuyordu. Takaoka fabrikasında ise her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde hatlar dengelenmişti.
Framingham fabrikasında hatta bulunan işçiler araçlara tam olarak uymayan parçaları takmaya çalışıyor ve tam olarak uymayacağı kesinleşen parçaları fire olarak atıyorlardı. Takaoka fabrikasında ise araçlara uymayan parçalar dikkatlice etiketleniyor ve yenisi alınmak üzere kalite kontrol alanına gönderiliyordu. Böylelikle bir sorun oluştuğunda bir daha olmaması için gereken önlemler alınıyordu.
Takaoka fabrikasında son montaj hattındaki tüm işçiler, herhangi bir sorun tespit ettiğinde çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı. General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli yöneticiler durdurabilmekteydi. Buna rağmen General Motors’da hat, makina veya parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı. Toyota’da her işçi hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse hiç durmamaktaydı. Çünkü hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı sorun ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, önceden hataların görülüp aksiyon alınması neticecsinde, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğu ortadan kendiliğinden kalkmaktaydı.
Framingham fabrikasının montaj hattının sonunda, herhangi bir nedenden dolayı arızalı araçlar veya tamiri tamamlanmış araçlar bulunan bir çalışma alanı bulunmaktaydı. Araçların arızaları sevkiyattan önce tamamlanmasına karşın, bazen de arızalı bir şekilde sevk edilmekteydi. Takaoka fabrikasının montaj hattının sonunda ise tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm otomobiller hattan doğrudan doğruya çıkarak sevk edilmekteydiler.
Framingham fabrikasında, kaynak atölyesi ile boyahane ve boyahane ile son montaj bölümleri arasında sevk edilmemiş ve kullanılmamış bazı parçalar bulunurken, Takaoka fabrikasında tampon stoklar bulunmamaktaydı.
Framingham fabrikasındaki işçilerin motivasyonu düşük görünürken, Takaoka fabrikasındaki işçiler, temel olarak ne ürettiğinin bilincinde olarak, iş garantisinin de verdiği güçle motivasyonları yüksek görünüyordu.

Araştırmacılar Framingham fabrikası ve Takaoka fabrikasını karşılaştırırken, süreç ve işler bakımından iki fabrikanın birbirine benzer olmasına dikkat ettiler. Kıyaslama sonucu aşağıdaki şekilde belirtildiği gibi Toyota Takaoka fabrikası, General Motors Framingham fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimli çıkmıştır. Ayrıca Toyota Takaoka fabrikasındaki parça stokları, General Motors Framingham fabrikasının stoklarının çok küçük bir bölümü kadardır. (Womack ve diğ., The Machine That Changed The World 1990, s:80-81).

Tablo 2 : GM ve Toyota fabrikalarının karşılaştırılması

Kaynak : The Machine That Changed The World, 1990, s:81

Araç başına montaj süresine bakıldığında GM’de bir araç için 40,7 saat harcanırken, Toyota’da sadece 18 saat harcanmaktaydı. Her 100 otomobildeki hata sayısı GM’de 130 iken, Toyota’da 45 gerçekleşmişti. GM’de araç başına montaj alanı neredeyse Toyota’nın iki katı kadardı ve ortalama parça stokları yönünden iki fabrika arasında 2 saat ve 2 hafta gibi büyük farklar mevcuttu.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkları daha geniş bir biçimde ortaya koyan diğer bir araştırmada ise, tüm dünyadaki yüksek hacimde otomobil üretimi yapan firmaların bölgelerine göre karşılaştırılmasıdır. Bu araştırmada Japonya’daki Japonlar, Kuzey Amerika’daki Japonlar, Amerika’daki Amerikalılar ve Avrupa’da bulunan otomobil fabrikalarının ortalama performans değerleri kullanılarak montaj özellikleri bakımından birbirleri ile karşılaştırılmıştır. Aşağıdaki tabloda sözkonusu karşılaştırma gösterilmiştir :

Tablo 3 : Japon, Amerika ve Avrupa’nın montaj özellikleri bakımından

karşılaştırılması.

Kaynak : The Machine That Changed The World, 1990, s:93

Tablodan anlaşılacağı gibi, yalın üretim anlayışını benimseyen Japon fabrikalarında; üretkenlik, kalite, alan kullanımı, stok seviyesi, rotasyon, ekip çalışması, devamsızlık, öneri sayısı ve işbaşı eğitimi gibi kriterler göz önüne alındığında kitle üretimini benimseyen Amerika ve Avrupalı rakiplerinden üstün durumda bulunmaktadırlar. Japon fabrikaları, üretkenlik ve kalite yönünden çok daha üstün görünmekle birlikte, özellikle işgücünün kararlara katılımı ve öneri sayısı yönünden diğer fabrikalara göre çarpıcı şekilde farklılık arzetmektedirler.

Japonların geliştirdiği yalın üretim sisteminin, uluslararası pazar koşullarına uyum sağlama açısından gösterdiği esneklik üretim süreçlerinde mikroelektronik teknolojisinin kullanılmaya başlamasına değil, girdi sağlayan firmalarla ilişkilerden üretime, sonra da pazarlamaya kadar uzanan çok farklı bir organizasyon biçimine ve yönetim anlayışına dayanmaktaydı. Bu yeni organizasyon sistemi, değişken talep koşullarına karşı gösterdiği esneklik ile, 1970’lerden bu yana Fordist sisteme karşı büyük bir üstünlük sağlamıştır. Japon otomobilleri yalın üretim sistemi ile maliyet üstünlüğüne sahip olmuşlar ve 1970-1980 arası bu üstünlüğü aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi artırabilmişlerdir.

Tablo 4 : Amerikan ve Japon küçük otomobil üreticileri arasında marjinal maliyet

farkları (1970-1980)

Kaynak : 1993 Sanayi Kongresi http://arsiv.mmo.org.tr/pdf/000005F1.pdf

Fordist üretim sistemi belirgin olarak nasıl ABD’nin sosyo-ekonomik koşullarına uygun olarak ortaya çıkmışsa, yani geniş pazarın olduğu, fakat üretimin arttırılmasında nitelikli işgücü kıtlığının çekildiği bir ortamda ucuz ve bol miktarda bulunan niteliksiz göçmen işçiden yararlanabilmek üzere şekillendirilmişse, yalın üretim de 2.Dünya Savaşı sonrası Japonya’sının sosyo-ekonomik koşulları içinde şekillenmiştir. Fordist kitle üretimi Japonya’nın savaş sonrası dar pazar koşullarına uymamış, bu nedenle daha küçük kümeler halinde, dolayısıyla daha esnek üretim yapacak biçimde dönüştürülmeye çalışılmıştır. Bu dönüşüm uzun yıllar içinde üretimde savurganlığı ortadan kaldıracak şekilde 0-hatalı üretimi gerçekleştirmek hedefi ve işçilerin kapasitelerini, üretim deneyimlerini ve zihinsel potansiyellerini sonuna kadar kullanmak ilkesi ile gerçekleştirilmiş ve böylece parçalarının büyük bir uyum içinde çalıştığı yepyeni bir üretim sistemi ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla, yalın üretim mikroelektronik teknolojisinin değil, çok farklı bir fabrika organizasyonu ve yönetim anlayışının şekillendirdiği bir üretim sistemidir. Yalın üretimin en temel öğeleri; toplam kalite yönetimi, tam zamanında (just-in-time ya da JIT) üretim ve kalite kontrol çemberleridir. Bu sistemde ana ve ara stoklar kaldırılarak, hem üretim hattında büyük bir akıcılık sağlanmış, hem de üretim sırasında ara mallarında ve hammaddelerde defolu olanların ya da hatalı üretimin derhal fark edilebilmesi olanaklı kılınmıştır. Kalite kontrolü, Fordist üretimde olduğu gibi üretimin belirli aşamalarında ve belirli bölümlerin sorumluluğu altında değil, sürekli olarak yapılmaktadır. Dolayısıyla, 0-hatalı üretim ve üretim akışının kesintiye uğramamasının sağlanmasında işçilere büyük iş düşmektedir. İşçiler Fordist üretimde olduğu gibi yalnız belirli bir parça işi değil, çok değişik işler yapabilecek niteliktedir.

Herhangi bir hatalı üretim ya da makinaların arızalanması durumunda, orada bulunan işçilerin duruma anında müdahale edip sorunu çözmesi beklenmektedir. Sistemin çalışabilmesi için üretim hattındaki işçiye yetki, sorumluluk ve inisiyatif verilmekte, işçilerin ekipler halinde çalışması sağlanmaktadır. Kalite kontrolü, üretim sırasında sürekli olarak yapıldığı gibi makinaların bakımı, onarımı, çevrenin temizliği, kalıp değiştirme gibi işlemler de hep aynı işçiler tarafından yapılmaktadır. Tüm bunları yerine getirebilmeleri içinde, işçilere işyerlerinde yoğun bir eğitim uygulanarak, üretim bilgisi verilmekte ve çok çeşitli becerilere sahip olmaları istenmektedir. Hatta bazı becerilerin kazanılmasının, ücret artışlarında doğrudan etkisi olmaktadır. Diğer yandan işçilerin bilgi, beceri ve iş deneyimlerinden yararlanmak üzere kalite kontrol çemberleri oluşturulmakta, üretim teknolojisi işçilerin önerileri ile sürekli olarak, adımsal bir biçimde geliştirilebilmektedir. Fabrikaları birer laboratuvar gibi gören Japon yöneticilerin, nitelikli işçilerin üretim teknolojisinde sürekli gelişmeler yaratabildikleri kalite kontrol çemberlerinin oluşturulmasından büyük yararlar sağladığı açıktır. Yalın üretimin farklılığı yalnızca üretimin yapıldığı atölye mekanı ile sınırlı değildir. Daha önceleri birbirlerinden ayrı olarak kabul edilen ürün tasarım, stok kontrol, pazarlama, bayilikler, finans, yan sanayi gibi çok çeşitli birimler, çoğu zaman içice geçerek sistemik bir entegrasyon sağlanmıştır. Üretim sisteminin değişik işlevlerini yerine getirenler arasında ve karar ile üretim arasında geliştirilen iletişim ağı ve bilgi akışı yalın üretimin önemli bir öğesini oluşturmaktadır. Tekil, yukarıdan aşağıya emir-komuta, dikey haberleşme ve bilgi akışının olduğu, denetimin bürokratik ve merkezi olarak yapıldığı Fordist organizasyon yapısının yerini yalın üretimde çok yönlü haberleşme ağı, aşağıdan yukarıya ve yatay bilgi akışı ve özdenetim almıştır.Birimler arasında kurulan bu iletişim, Fordist sistemdeki “arz itme” yerine değişen talep yapısı ile bağlantı kurulmasına olanak sağlamakta ve sistemi bir “talep çekme” sistemi haline getirmektedir. Yalın üretimde ana firmalarla onlara girdi sağlayan yan sanayi firmaları arasındaki ilişkiler de Fordist sisteme göre büyük farklılık göstermektedir. Tam zamanında, sıfır hatalı ve üründe esnekliğe dayanan yeni ilişkiler ağında ana ve yan sanayi firmaları arasında çok yakın bir işbirliği bulunmaktadır. Bu işbirliğinin, mali, yönetsel ve teknik (tasarım ve bilgi akışı) boyutları bulunmaktadır. Ana sanayi yan sanayiden doğrudan monte edilebilecek komple parçalar satın almakta, dolayısıyla daha az sayıda yan sanayi firması ile sıkı bir ilişki kurmaktadır. Diğer yandan, yalın üretimde en az stokla çalışma ilkesi yan sanayi girdilerinin sürekli sağlanmasını gerektirmekte, bu da firmaların coğrafi olarak yakın olma gereğini doğurmaktadır. (1993 Sanayi Kongresi http://arsiv.mmo.org.tr/pdf/000005F1.pdf)

Barış Zoroğlu/ SMMM-CPA /Head Controller of SP.A.Ş.

Kaynakça : YALIN ÜRETİM /sayfa : 63-72, Sage Yayıncılık 2013/ Yazar : Barış Zoroğlu

Şubat 2013/ Birinci Baskı.