Sekizinci İSRAF (Eighth Waste in Production)

Taiichi Ohno, Toyota Üretim Sisteminde israfı 7 kategoriye ayırmıştır. Bunlar sırasıyla 1.Aşırı üretim (talepten fazla üretim), 2.Bekleme (bir proses adımından diğer adıma), 3.Gereksiz malzeme taşıması (şehir, faaliyet ve prosesler arasında), 4.Aşırı işleme/gereksiz işlem (ürün üzerinde iyileştirme), 5.Aşırı stok (yüksek stok miktarı), 6.Gereksiz hareketler (prosese değer katmayan çalışan hareketleri), 7.Hatalı ürünler üretme (hatalı üretim ve tamir) şeklinde sınıflamıştır. (Womack and Jones,2003, s:351-352)

Jeffrey K.Liker ise “The Toyota Way” kitabında söz konusu israflara ek olarak çalışanın kullanılmayan yaratıcılığını eklemiştir. (Liker, 2004, s:28)

8.Kullanılmayan beyin : Çalışanları dinlemeyerek, onların fikirleri ve yetenekleri eticesinde oluşabilecek öğrenme fırsatlarından yararlanmamak olayına sekizinci israf diyebiliriz. (Liker,2004, s:29)

Bir işi en iyi, o işi yapan kişi bilir. Çalışanlar işlerini yaparken bir yandan da iş süreçlerini gözden geçirir, değerlendirir ve bazı çıkarımlar yapabilirler. Çalışanların söz konusu teorik çıkarımları uygulamaya sokulduğunda, şirketin bazı iş operasyonlarında maliyetleri düşebilir ve bu maliyet avantajını hiçbir bedel ödemeden bizzat kendi çalışanının yaratıcılığı sayesinde gerçekleştirebilir. Bu noktada şirketlerin çalışanlarını teşvik etmesi ve onları şirketin tüm süreçlerine yalın felsefesine uygun olarak dahil etmesi önemli olmaktadır.

Toyota ilk faaliyete geçtiğinden beri, yöneticiler başarıya giden yolun insana yatırımdan geçtiğini düşünmekteydiler. Toyota kültürü şirketin kurulduğundan bu yana gelişmiş ve şirketin kilit yetkinliği olmuştur. Faaliyetlerin yalın olmasının, arabaların pazara doğru zamanda, doğru maliyetle çıkmasının, arabaları geliştiren başmühendislerin müşteriyi çok iyi anlamasının, şirket yöneticilerinin uzun vadeli eğilimleri tahmin etmelerinin ve açık stratejilere sahip olmalarının ve her çalışanın şirketin yıllık planını gerçekleştirmesi için canla başla çalışmasının sebebi bu olmuştur. Toyota tarzı, her şeyden önce kültürle ilgili – insanların nasıl düşündüğü ve davrandığı şirket felsefesine ve ilkelerine derinden kök salmıştır. Temelinde insanlara saygı ve sürekli iyileştirme vardır ve şirket kurulduğundan bu yana değişmemiştir. (Liker ve Hoseus, 2008s:30)

Yüzeysel baktığınızda iyi liderlik iyi liderliktir. Fakat bunun altını eştiğinizde, Toyota’nın insanları sürekli gelişimine ve sürekli iyileştirmedeki çabası batının geleneksel prensiplerinden farklıdır. Bunun altında yatan neden batılı yönetim paradigmasının kökleri bilimsel pozitivizm ve Frederick Winslow Taylor’un yönetim anlayışı vardır. Taylor organizasyonu bir makineye benzetir. Bu makineye, doğru güçlendirici, doğru yakıt ve doğru yağ bileşimini yüklediğinizde mükemmel çalışır. Eğer sizin dünya görüşünüz organizasyonun bir makine gibi olması ise çalışanlarını da bu fonksiyonun bir parçası olarak görürsünüz. Bu hiyerarşik yapıda eğitimli uzmanlar hangi operasyonların yapılacağına, hangi proseslerin dizayn edileceğine karar verir. Yöneticiler bu kararların hedef ve ölçütleri doğrultusunda gittiğinden emin olur, çalışanlar ise gelişim için bir önerileri olmadan sadece çalışır. Böyle bir dünya içinde işçiler yöneticileri tarafından akılsız otomatlar gibi görülürken sadece uzmanlar akıl verir. Balığın suyu göremeyeceğini zannetmek gibi hatalı bir dünya görüşü yaygındır. (Convis ve Liker,2012,s:10)

Toyota kültüründe, problemler hakkında düşünme ve sürekli bir kusursuzluk arayışı en küçük ayrıntıya kadar sinmiştir ve hiç bitmez. Olaylara belli bir şekilde bakma ve düşünme tarzı haline gelmiştir. Mike Hoseus Japonya’daki bir Toyota fabrikasını ziyaretini şöyle aktarıyor :

Japonya’ya bir ziyaretim sırasında, bir Toyota fabrikasındaki ofise göz atıyordum. Gözetmen bana idari asistanlardan birinin o sırada uyguladığı öneriyi göstermek istedi. Beni idari asistanın masasına götürdü ve bir adet iki numara kurşun kalem aldı. Bana sordu, “Çalışma sırasında, kaleminiz sadece birkaç cm kalsa ne yaparsınız?” Anında cevap verebilecek durumda olduğumu ve “israfa son verme bilgimi” göstermek için “kalemi parmaklarımla tutamayacak hale gelene kadar kullanırım ve sonra atarım.” “Aynen. Birçok insan bunu yapar.” Fakat sonra çekmeceyi açtı ve bir parça kurşundan istifade edebilmek için, “artık kullanılamaz” durumda olan iki kurşun kalemin birbirlerine bağlanmış olduğu kalem koleksiyonunu gösterdi. Etkilenmiştim. Dünyanın en zengin şirketlerinden biri karşımdaydı ve bir cm daha kurşun kalem elde edebilmek için kalemleri birbirine bağlıyorlardı. Yolda eğitmenim şu yorumu yaptı, “Bütün üyelerinin bu şekilde düşündüğü bir örgütün gücünü düşünün.” (Liker ve Hoseus, 2008 s:94)

Yukarıda Hoseus’un aktardığı olayda belirtildiği gibi tüm çalışanların sürece katkısı örgütün toplam sinerjisi olmaktadır. Şirketler  çalışanlardan sadece beyaz yakaları dinleyip, mavi yakaların yaratıcılığından yararlanmaz ve onlardan gelen önerileri dikkate almazlarsa, israfların eliminasyonu konusunda çok fırsatları kaçırmış olacaklardır.

Kaynak: Barış Zoroğlu – Yalın Üretim Tarihçesi Temel Prensipleri ve Teknikleri – Sage Yayıncılık 2013 s:44-46