Geleneksel Üretim ile Yalın Üretimin Karşılaştırılması

 

GELENEKSEL ÜRETİM İLE YALIN ÜRETİMİN KARŞILAŞTIRILMASI

Geleneksel üretim sistemi ile yalın üretim anlayışı arasında birçok farklar bulunmaktadır. Eji Toyota ile Taiichi Ohno’nun, yalın üretim ilkelerinin ilk atılmaya başlandığı yıllar olan 1950’lerde Ford firmasını incelemek için Amerika’ya yaptıkları gezi sonucunda yaptıkları değerlendirmeler fordizm ve yalın üretim felsefesi arasındaki farklara ışık tutmaktadır. Bu iki dehanın vardıkları sonuç kısaca,  geleneksel (kitle) üretim sisteminin esneklikten yoksun oluşu, katı bir hiyerarşiye dayanması ve kitleselliğin israf içermesiydi.

Kitle üretimi sisteminde çalışanlar, yeteneksiz ya da az yetenekli olup, makineler tek tip ürüne göre tasarlanmış ve yüksek çıktı hedef edinilmişti. Kitle üretimi standartlaştırma gerektirdiğinden makine maliyetleri oldukça yüksekti. Kitle üretiminde düzgün üretim sağlamak için birçok ara düzenleyicilere ihtiyaç duyuluyor ve bunun için ekstra tedarikçi, ekstra çalışan ve ekstra alanlar gerekiyordu. Yani üretime geçmek maliyetli olduğundan kitle üreticisi mümkün olduğunca uzun süre üretim yapacak standart tasarımları benimsiyordu. Yalın üretimci, kitle üretimcinin aksine zanaat üretimi ve seri üretimin avantajlarını birleştirir. Böylece, çok yetenekli çalışanlar ve esnek organizasyon yapısı meydana gelir, bunun sonucunda çok çeşitli ürünler üretilebilir. John Krafcik “yalın” yalındır der, çünkü yalın üretim kitle üretimi ile karşılaştırıldığında, kitle üretiminin yarısı kadar çalışan çabası, yarısı kadar fabrika alanı, yarısı kadar araç gereç yatırımı ve ürün geliştirmek için yarısı kadar mühendislik zamanı harcamaktadır. Yalın üretimle seri üretim arasındaki en çarpıcı fark amaçlarda yatmaktadır. Kitle üretiminde kabul edilebilir kusur ve yeterince iyi standartlaştırılmış üretim yapabilmek iken, yalın üreticiler mükemmellik, sürekli iyileştirme yoluyla maliyet düşürme, sıfır hata, sıfır stok ve sonsuz ürün çeşitliliğine odaklanmışlardır. (Womack ve diğ., The Machine That Changed The World 1990, s:11-12)

Kitle üretim tipi, uzun süre başarıyla uygulanmıştır fakat günümüzde artık geçerliliğini yitirmiştir. Kitlesel üretimde olabildiğince büyük üretim partileri ugulanmış, verimlilik sağlanmış fakat esneklik istenilen düzeyde olamamıştır. Büyükparti üretimi firmaların stoklarını artırmakta ve stoklar da tüm proseslerdeki soruları gizleyerek uzun tedarik süreleri, teslimatta gecikmeler ve kalitenin iyi izlenememesi gibi  müthiş bir maliyet kaynağı olmuşlardır.  Buradaki temel sorun müşterinin “değer algılaması” yerine şirketin iç kaynaklarına odaklı olunmasıdır. Buna karşılık yalın yaklaşım, öncelikle herkesin sistemin bütününü görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturmakta ve sistemin bütününe yönelik iyileştirmeler yapmaktadır.

Aşağıdaki tabloda,  kitle üretimi ve yalın üretim arasındaki farklar, planlama tekniği, üretim biçimi, yerleşim düzeni, ürün biçimi, çalışan yetkinliği, stoklama biçimi ve yönetim biçimi yönlerinden özetlenerek gösterilmiştir :

Tablo 1 : Kitlesel Üretim ile Yalın Üretim Karşılaştırması

1986 yılında Massachusetts Institute of Technology’nin  (MIT) yaklaşık 17 ülkenin 90 fabrikasında uygulanan, otomobil endüstrisiyle ilgili yapılan çalışmada seri üretim ile yalın üretimin arasındaki farkları gözönüne seren bir karşılaştırma da, General Motor’un Framingham fabrikası ile Toyota’nın Takaoka fabrikasının konu olduğu kıyaslamaydı. (Womack ve diğ., The Machine That Changed The World 1990, s:75-80).

Araştırmada Framingham fabrikasının seçilmesinin nedeni orada tam bir seri üretimin yapılmasıydı. Buna karşın Takaoka fabrikası ise yalın üretim sistemi uygulamaktaydı. Araştırmacıların Framingham için söyledikleri aşağıdaki gibiydi:

• Framingham fabrikasındaki montaj hattının yanındaki koridorlarda üretime gerçek anlamda değer eklemeyen birçok endirekt işçiler bulunmaktaydı. Buna karşın Takaoka fabrikasında ise koridorlarda endirekt işçiye rastlanılmamaktaydı ve görülen işçiler üretime katkısı olan direkt işçilerdi.
• Framingham fabrikasında üretim alanında ara stoklar mevcutken, Takaoka fabrikasında ara stoklar bulunmamaktaydı.
• Framingham fabrikasında hattaki işçiler varolan işlere paralel olarak dağıtılmamıştı ve bazı işçiler daha fazla çaba sarfederken bazılarının az çaba sarfetmesi kayıp zamanları oluşturuyordu. Takaoka fabrikasında ise her işçinin aynı süratte çalışacağı şekilde hatlar dengelenmişti.
• Framingham fabrikasında hatta bulunan işçiler araçlara tam olarak uymayan parçaları takmaya çalışıyor ve tam olarak uymayacağı kesinleşen parçaları fire olarak atıyorlardı. Takaoka fabrikasında ise araçlara uymayan parçalar dikkatlice etiketleniyor ve yenisi alınmak üzere kalite kontrol alanına gönderiliyordu. Böylelikle bir sorun oluştuğunda bir daha olmaması için gereken önlemler alınıyordu.
• Takaoka fabrikasında son montaj hattındaki tüm işçiler, herhangi bir sorun tespit ettiğinde çalışma istasyonunun üzerindeki kordonu çekerek hattı durdurabiliyorlardı. General Motors’da emniyet hariç herhangi bir sebep için hattı ancak kıdemli yöneticiler durdurabilmekteydi. Buna rağmen General Motors’da hat, makina veya parça teslimatı sorunları nedeniyle sık sık durmaktaydı. Toyota’da her işçi hattı durdurabilmesine rağmen hat neredeyse hiç durmamaktaydı. Çünkü hatalara ve durmalara neden olan sorunlar önceden çözümlenmekte ve aynı sorun ikinci kez ortaya çıkmamaktaydı. Sonuç olarak, önceden hataların görülüp aksiyon alınması neticecsinde, hattın durmasını gerektiren nedenlerin çoğu ortadan kendiliğinden kalkmaktaydı.
• Framingham fabrikasının montaj hattının sonunda, herhangi bir nedenden dolayı arızalı araçlar veya tamiri tamamlanmış araçlar bulunan  bir çalışma alanı bulunmaktaydı. Araçların arızaları sevkiyattan önce tamamlanmasına karşın, bazen de arızalı bir şekilde sevk edilmekteydi. Takaoka fabrikasının montaj hattının sonunda ise tamir alanı bulunmamaktaydı. Neredeyse tüm otomobiller hattan doğrudan doğruya çıkarak sevk edilmekteydiler.
• Framingham fabrikasında, kaynak atölyesi ile boyahane ve boyahane ile son montaj bölümleri arasında sevk edilmemiş ve kullanılmamış bazı parçalar bulunurken, Takaoka fabrikasında tampon stoklar bulunmamaktaydı.
• Framingham fabrikasındaki işçilerin motivasyonu düşük görünürken, Takaoka fabrikasındaki işçiler, temel olarak ne ürettiğinin bilincinde olarak, iş garantisinin de verdiği güçle motivasyonları yüksek görünüyordu.

Araştırmacılar Framingham fabrikası ve Takaoka fabrikasını karşılaştırırken, süreç ve işler bakımından iki fabrikanın birbirine benzer olmasına dikkat ettiler. Kıyaslama sonucu aşağıdaki şekilde belirtildiği gibi Toyota Takaoka fabrikası, General Motors Framingham fabrikasından yaklaşık iki kat daha üretken ve üç kat daha kusursuz, imalat sahası açısından % 40 daha verimli çıkmıştır.  Ayrıca Toyota Takaoka  fabrikasındaki parça stokları, General Motors Framingham fabrikasının stoklarının çok küçük bir bölümü kadardır. (Womack ve diğ., The Machine That Changed The World 1990, s:80-81).

Tablo 2 : GM ve Toyota fabrikalarının karşılaştırılması

Kaynak : The Machine That Changed The World, 1990, s:81

Araç başına montaj süresine bakıldığında GM’de bir araç için 40,7 saat harcanırken, Toyota’da sadece 18 saat harcanmaktaydı. Her 100 otomobildeki hata sayısı GM’de 130 iken, Toyota’da 45 gerçekleşmişti. GM’de araç başına montaj alanı neredeyse Toyota’nın iki katı kadardı ve ortalama parça stokları yönünden iki fabrika arasında 2 saat ve 2 hafta gibi büyük farklar mevcuttu.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki farklılıkları daha geniş bir biçimde ortaya koyan diğer bir araştırmada ise, tüm dünyadaki yüksek hacimde otomobil üretimi yapan firmaların bölgelerine göre karşılaştırılmasıdır. Bu araştırmada Japonya’daki Japonlar, Kuzey Amerika’daki Japonlar, Amerika’daki Amerikalılar ve Avrupa’da bulunan otomobil fabrikalarının ortalama performans değerleri kullanılarak montaj özellikleri bakımından birbirleri ile karşılaştırılmıştır. Aşağıdaki tabloda sözkonusu karşılaştırma gösterilmiştir :

Tablo 3 : Japon, Amerika ve Avrupa’nın  montaj özellikleri bakımından

karşılaştırılması.

Kaynak : The Machine That Changed The World, 1990, s:93

Tablodan anlaşılacağı gibi, yalın üretim anlayışını benimseyen Japon fabrikalarında; üretkenlik, kalite, alan kullanımı, stok seviyesi, rotasyon, ekip çalışması, devamsızlık, öneri sayısı ve işbaşı eğitimi gibi kriterler göz önüne alındığında kitle üretimini benimseyen Amerika ve Avrupalı rakiplerinden üstün durumda bulunmaktadırlar. Japon fabrikaları, üretkenlik ve kalite yönünden çok daha üstün görünmekle birlikte, özellikle işgücünün kararlara katılımı ve öneri sayısı yönünden diğer fabrikalara göre çarpıcı şekilde farklılık arzetmektedirler.

Japonların geliştirdiği yalın üretim sisteminin, uluslararası pazar koşullarına uyum sağlama açısından gösterdiği esneklik üretim süreçlerinde mikroelektronik teknolojisinin kullanılmaya başlamasına değil, girdi sağlayan firmalarla ilişkilerden üretime, sonra da pazarlamaya kadar uzanan çok farklı bir organizasyon biçimine ve yönetim anlayışına dayanmaktaydı. Bu yeni organizasyon sistemi, değişken talep koşullarına karşı gösterdiği esneklik ile, 1970’lerden bu yana Fordist sisteme karşı büyük bir üstünlük sağlamıştır. Japon otomobilleri yalın üretim sistemi ile maliyet üstünlüğüne sahip olmuşlar ve 1970-1980 arası bu üstünlüğü aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi artırabilmişlerdir.

Tablo 4 : Amerikan ve Japon küçük otomobil üreticileri arasında marjinal maliyet

farkları (1970-1980)

Kaynak : 1993 Sanayi Kongresi http://arsiv.mmo.org.tr/pdf/000005F1.pdf

Fordist üretim sistemi belirgin olarak nasıl ABD’nin sosyo-ekonomik koşullarına uygun olarak ortaya çıkmışsa, yani geniş pazarın olduğu, fakat üretimin arttırılmasında nitelikli işgücü kıtlığının çekildiği bir ortamda ucuz ve bol miktarda bulunan niteliksiz göçmen işçiden yararlanabilmek üzere şekillendirilmişse, yalın üretim de 2.Dünya Savaşı sonrası Japonya’sının sosyo-ekonomik koşulları içinde şekillenmiştir. Fordist kitle üretimi Japonya’nın savaş sonrası dar pazar koşullarına uymamış, bu nedenle daha küçük kümeler halinde, dolayısıyla daha esnek üretim yapacak biçimde dönüştürülmeye çalışılmıştır. Bu dönüşüm uzun yıllar içinde üretimde savurganlığı ortadan kaldıracak şekilde 0-hatalı üretimi gerçekleştirmek hedefi ve işçilerin kapasitelerini, üretim deneyimlerini ve zihinsel potansiyellerini sonuna kadar kullanmak ilkesi ile gerçekleştirilmiş ve böylece parçalarının büyük bir uyum içinde çalıştığı yepyeni bir üretim sistemi ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla, yalın üretim mikroelektronik teknolojisinin değil, çok farklı bir fabrika organizasyonu ve yönetim anlayışının şekillendirdiği bir üretim sistemidir. Yalın üretimin en temel öğeleri; toplam kalite yönetimi, tam zamanında (just-in-time ya da JIT) üretim ve kalite kontrol çemberleridir. Bu sistemde ana ve ara stoklar kaldırılarak, hem üretim hattında büyük bir akıcılık sağlanmış, hem de üretim sırasında ara mallarında ve hammaddelerde defolu olanların ya da hatalı üretimin derhal fark edilebilmesi olanaklı kılınmıştır. Kalite kontrolü, Fordist üretimde olduğu gibi üretimin belirli aşamalarında ve belirli bölümlerin sorumluluğu altında değil, sürekli olarak yapılmaktadır. Dolayısıyla, 0-hatalı üretim ve üretim akışının kesintiye uğramamasının sağlanmasında işçilere büyük iş düşmektedir. İşçiler Fordist üretimde olduğu gibi yalnız belirli bir parça işi değil, çok değişik işler yapabilecek niteliktedir.

Herhangi bir hatalı üretim ya da makinaların arızalanması durumunda, orada bulunan işçilerin duruma anında müdahale edip sorunu çözmesi beklenmektedir. Sistemin çalışabilmesi için üretim hattındaki işçiye yetki, sorumluluk ve inisiyatif verilmekte, işçilerin ekipler halinde çalışması sağlanmaktadır. Kalite kontrolü, üretim sırasında sürekli olarak yapıldığı gibi makinaların bakımı, onarımı, çevrenin temizliği, kalıp değiştirme gibi işlemler de hep aynı işçiler tarafından yapılmaktadır. Tüm bunları yerine getirebilmeleri içinde, işçilere işyerlerinde yoğun bir eğitim uygulanarak, üretim bilgisi verilmekte ve çok çeşitli becerilere sahip olmaları istenmektedir. Hatta bazı becerilerin kazanılmasının, ücret artışlarında doğrudan etkisi olmaktadır. Diğer yandan işçilerin bilgi, beceri ve iş deneyimlerinden yararlanmak üzere kalite kontrol çemberleri oluşturulmakta, üretim teknolojisi işçilerin önerileri ile sürekli olarak, adımsal bir biçimde geliştirilebilmektedir. Fabrikaları birer laboratuvar gibi gören Japon yöneticilerin, nitelikli işçilerin üretim teknolojisinde sürekli gelişmeler yaratabildikleri kalite kontrol çemberlerinin oluşturulmasından büyük yararlar sağladığı açıktır. Yalın üretimin farklılığı yalnızca üretimin yapıldığı atölye mekanı ile sınırlı değildir. Daha önceleri birbirlerinden ayrı olarak kabul edilen ürün tasarım, stok kontrol, pazarlama, bayilikler, finans, yan sanayi gibi çok çeşitli birimler, çoğu zaman içice geçerek sistemik bir entegrasyon sağlanmıştır. Üretim sisteminin değişik işlevlerini yerine getirenler arasında ve karar ile üretim arasında geliştirilen iletişim ağı ve bilgi akışı yalın üretimin önemli bir öğesini oluşturmaktadır. Tekil, yukarıdan aşağıya emir-komuta, dikey haberleşme ve bilgi akışının olduğu, denetimin bürokratik ve merkezi olarak yapıldığı Fordist organizasyon yapısının yerini yalın üretimde çok yönlü haberleşme ağı, aşağıdan yukarıya ve yatay bilgi akışı ve özdenetim almıştır.Birimler arasında kurulan bu iletişim, Fordist sistemdeki “arz itme” yerine değişen talep yapısı ile bağlantı kurulmasına olanak sağlamakta ve sistemi bir “talep çekme” sistemi haline getirmektedir. Yalın üretimde ana firmalarla onlara girdi sağlayan yan sanayi firmaları arasındaki ilişkiler de Fordist sisteme göre büyük farklılık göstermektedir. Tam zamanında, sıfır hatalı ve üründe esnekliğe dayanan yeni ilişkiler ağında ana ve yan sanayi firmaları arasında çok yakın bir işbirliği bulunmaktadır. Bu işbirliğinin, mali, yönetsel ve teknik (tasarım ve bilgi akışı) boyutları bulunmaktadır. Ana sanayi yan sanayiden doğrudan monte edilebilecek komple parçalar satın almakta, dolayısıyla daha az sayıda yan sanayi firması ile sıkı bir ilişki kurmaktadır. Diğer yandan, yalın üretimde en az stokla çalışma ilkesi yan sanayi girdilerinin sürekli sağlanmasını gerektirmekte, bu da firmaların coğrafi olarak yakın olma gereğini doğurmaktadır. (1993 Sanayi Kongresi http://arsiv.mmo.org.tr/pdf/000005F1.pdf)

Barış Zoroğlu/ SMMM-CPA /Head Controller of SP.A.Ş.

Kaynakça : YALIN ÜRETİM /sayfa : 63-72,  Sage Yayıncılık 2013/ Yazar : Barış Zoroğlu 

Şubat 2013/ Birinci Baskı.

Toyota Kültürü ve Toyota’nın 14 İlkesi

Toyota Kültürü ve Toyota’nın 14 İlkesi

Toyota Tarzı, şirket 1926’da otomatik tezgah üreticisi olarak sahneye çıktığından beri gelişmeye devam etmiştir. Kurucu Sakichi Toyoda orijinal Toyoda Otomatik Tezgah Çalışmalarını, şirketin amacı ve tüm üyelere nasıl davranılacağı hakkında derin inançlar üzerine inşa etmiştir. Toyota’nın hikayesi, 1800’lerin sonunda Nagoya dışındaki uzak bir çiftçi toplumunda büyüyen, Sakichi Toyoda’yla başlamaktadır. O dönemde Japonya’da birçok küçük dükkan ve imalathaneler yaygındı ve Japon hükümeti küçük işlerin gelişimine katkıda bulunuyordu. O dönem, yatırımcıların kir pas içinde kalmak zorunda oldukları bir dönem olmuştur. Sakichi, buhar makinesiyle güç tezgahlarını deneme yanılma yöntemiyle çalıştırmış ve bu zorlu şartlardaki çalışmaları Toyota Tarzının kuruluşunda önemli rol oynamıştır. Sakichi hayatı boyunca bir faaliyet insanı olmuş ve daha sonra Japonya’nın “mucitler kralı” olarak anılmıştır. Sakichi otomatik tezgahları sürekli geliştirmiş ve bunlardan birinin haklarını İngiltere’deki Platt Brothers’a satmıştı. Buradaki amacı oğluna Toyota Motor şirketinin büyüyen otomotiv sanayine girmesinde yardımcı olabilmekti. Kiichiro Toyota, tıpkı babası gibi, buluşlar konusunda tutkuluydu. Kiichiro Toyoda, şirketin 1940’ta yaşadığı finansal sorunların sorumluluğunu üstüne alıp istifa ettikten sonra, kuzeni Eji Toyoda şirketin yönetimini ele aldı. Eiji Toyoda, şirketin en zor zamanlarında Toyota’nın ayakta kalması için uzun yıllar boyunca mücadele verdi ve en varlıklı zamanlarında şirketi küresel bir şirkete dönüştürdü. Toyota faaliyetlerini tüm dünyaya yaymaya başladığında diğer ülkelerin kültürel zorluklarıyla karşı karşıya kalmıştır. Şirket faaliyet sürecinin çoğunda sadece Japonya’da aktif olmuştur ve Toyota Tarzı ile ilgili bir yazılı belge oluşturmamıştır. Toyota Tarzı basitçe örgüt içinde yapılanların nasıl yapıldığıyla ilgiliydi; yeni üyeler, iş başında gösterme ve eğitim aracılığıyla aşama aşama kültüre adapte oluyorlardı. Çalışanlar, kurucu  üyelerin sözlerinden alıntılarla, bununla birlikte şirketin değerlere, inançlara ve hikayelere dayanan zengin sözlü kültürüyle beslenerek, Toyota Tarzı içinde sosyalleşiyorlardı. Yine de bu kültürü yazılı olarak belgeleyecek bir faaliyet ya da prosedür yoktu. Toyota büyümeye ve Japon tedarikçilerine, en nihayetinde çalışanlarına ve tüm dünyadaki tedarikçilerine Toyota Tarzını öğretmeye başlayınca, sözlü gelenek yetmemeye başladı, yaklaşımla ilgili yazılı kayda duyulan ihtiyaç hızla arttı. Toyota Tarzı 2001 o dönemin başkanı Fujio Cho’nun gözetimi altında basılana kadar neredeyse on yıl boyunca tekrar tekrar kaleme alındı. Birçok insan, yalın üretimi israfı yok etmek için bir dizi yöntem olarak öğrendi ve Toyota Üretim Sistemi (TÜS) evi oldukça popüler olmuştur. (Liker ve Hoseus, Toyota Culture, Çev:Tanrıyar, 2008 s:36-43)

Toyota Tarzı’nın hazırlanması 1991’de başlamış ve on yıl  sürerek 2001’ tamamlanabilmişti. Döküman 13 sayfa uzunluğunda olup bir çok versiyonu vardır ve üzerinde tam bir mutabakat sağlanamamıştır. Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi, en üst düzeyde iki sütun vardır. Bunlarda birincisi “sürekli iyileştirme” ikincisi “insanlara saygı” olup anlamları; bütün Toyota üyelerinden, hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, günlük iş ve ilişkilerinde bu iki ilkeyi uygulamaları beklenmektedir. İnsanlara saygı büyük bir sorumluluktur. Bu, Toyota’nın temasta olduğu bütün insanları, çalışanları, müşterileri, yatırımcıları, tedarikçileri, bayileri, Toyota’nın faal olduğu tüm toplulukları ve genelinde toplumu kapsar. Evin temelinde gösterildiği üzere, insanlara saygının “saygı” ve “ekip çalışması” adlı iki alt kategorisi vardır. Saygı ile kasdedilen, diğerlerine saygı ve kişilerin birbirlerini anlaması ve karşılıklı güveni kurması için ellerinden geleni yapmasıdır. Ekip çalışması ile kasdedilen, kişisel ve profesyonel büyümenin teşvik edilmesi, gelişimle ilgili fırsatların paylaşılması ve bireysel ve ekip performansının en yükseğe çıkarılmasıdır.

Sürekli iyileştirme, ikinci sütundur ve şöyle tanımlanır : “Durduğumuz yerle hiç bir zaman yetinmeyiz ve en iyi fikirlerimiz ve çabamızla işimizi her gün geliştiririz” şeklindedir. “Sürekli iyileştirme”nin Toyota Tarzı evinin temelini tamamlayan alt kategorileri sırasıyla Zorlama, Kaizen ve Genchi Genbutsu’dur. Zorlama ile kasdedilen, hayalleri gerçekleştirmek için zorlukları cesaret ve yaratıcılıkla karşılayan uzun vadeli vizyonun oluşturulmasıdır. Kaizen, iş faaliyetlerinin, her zaman yeniliğe ve evrime yönlenmiş olarak sürekli geliştirilmesidir. Genchi Gembutsu, doğru karar vermek, fikir birliği sağlamak ve hedeflere en hızlı biçimde ulaşabilmek için gereken olguları bulmada kaynağa inilmesi gerektiğine inanmak anlamına gelmektedir.

Bu beş temel kavramın altında yatan daha ayrıntılı kavramlar vardır. Mesela, kaizenin altında üç kategori vardır: kaizen zihniyeti ve buluşçu düşünce, yalın sistemler ve yapı kurma ve öğrenen örgütü destekleme. Aslında yalın terimi, Toyota’nın operasyonel mükemmelliğe yaklaşımını ilk defa yeni bir paradigma olarak tanımlayan ve bu yaklaşımın seri üretimin ötesine geçen ilk evrimsel adım olduğunu iddia eden “Dünyayı Değiştiren Makine” adlı kitapta kullanılmıştır. Bu terimi Toyota daha sonra benimsemiş ve kabul etmiştir. Bir başka ilginç nokta da “yalın sistemler ve yapının” Toyota modelinde iki düzey aşağıya gömülmüş olması ve ön planda olmamasıdır.

Toyota Tarzının ilk modeli olan 2001 Toyota Evi’nin dışında ikinci modeli olan Jeffrey Liker’in 2004’te “The Toyota Way” adlı kitabında belirttiği “4P modeli”dir. İngilizce 4 kelimenin baş harflerinden oluşur ve sırasıyla, Problem Çözme (Problem Solving), İnsanlar ve Ortaklar (People and Partners), Süreç (Process) ve Felsefe (Philosophy) kavramlarından oluşur. Bu dört ilke inançlar ve değerlerle ilgili sözlerden oluşur:

Problem Çözme : Toyota insanlarının sürekli iyileştirme için çabalarını odaklandırma yoludur.

İnsanlar : Şirketi ileriye götüren unsurlardır ve kültür insanlara ortak bir hedefe doğru birlikte hareket ederken nasıl davranmaları, düşünmeleri ve hissetmeleri gerektiğini öğretir.

Süreç : Toyota’nın operasyonel mükemmelliği sürekli israfı yok ederek sağlayacağına inandığı şeyle ilgilidir.

Felsefe : Geneneksel işletme  felsefesi “müşteri için iyi olanı yap” derken, Toyota’nın işletme felsefesi, “müşteri için nasıl iyi ürünler yapabiliriz konusunu, sürekli iyileştirerek ve geliştirerek müşterinin gerçek taleplerini karşılayacak ve şirketin uzun vadeli yaşamasının sağlayacak şekilde faaliyet göstermektir” denilebilir. (Rother, Toyota Kata Managing People For Improvement, Adaptiveness, And Superior Results, Rother&Company, LLC, 2010, s:37-38)

Toyota’nın yönetim sistemi bu dört seviye içindeki on dört ilkeyle tanımlanır:

Uzun Vadeli Felsefe

İlke 1 : Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

Yalın Süreçler: Doğru Süreç Doğru Sonuçları Doğuracaktır.

İlke 2 : Problemleri yüzeye çıkarmak için kesintisiz bir süreç “akışı” yaratın.

İlke 3 : Fazla üretimden korunmak için “çekme” sistemlerini kullanın.

İlke 4 : İş yükünü seviyelendirin (Heijunka) – Kaplumbağa gibi çalışın tavşan gibi değil.

İlke 5 : Kaliteyi en baştan sağlamak için problemleri çözmek üzere bir durdurma kültürü geliştirin.

İlke 6 : Standartlaştırılmış görev ve süreçler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.

İlke 7 : Görsel kontrolleri hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın.

İlke 8 : Sadece insanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden, güvenilir, iyice test edilmiş teknolojiyi kullanın.

İnsanların doğru süreçler uygulayıp doğru sonuç almasını sağlamada Toyota’nın ölçütüne baktığımızda, Toyota işi bir bölümünü görmezden gelerek işin sadece belirli ölçüt ve ödüllere bağlanmasını önlemektedir. Toyotada bireysellikten çok takım çalışmasının grup amaç ve planlarının başarıları ve sonuçları üzerine konsantre olmaktadır. Tabiki bu, Toyota’nın çeşitli matematiksel metrikleri kullanmadığı anlamına gelmemektedir. Toyota her ikisini birlikte kullanmaktadır.  Fakat metrikler ve hedefler insanlar tarafından sahiplenmekte ve lider sadece skor yapın demekle kalmamakta,  mükemmellik yönünde ekibini desteklemektedir. Geleneksel yaklaşımda ise, sadece yöneticiler çalışanların motive ve kontrol etmektedir. Ödül sistemiyle uygulanan performans kriterleri çalışanları kontrol etmeye olanak sağlamaktadır. Bu yüzden hangi şirket bu ölçütleri kullanırsa, Toyota ile aynı sonuçları alır zannedilse de, işçi yönetim ilişkileri, ortak hedeflere doğru güven ve işbirliği üzerine inşa edilmedikçe Toyotayı kopyalama girişimleri sonuçsuz kalacaktır. (Convis ve Liker, The Toyota Way to Lean Leadership Achieving And Sustaining Excellence Through Leadership Development, McGraw-Hill, 2012, s:12-13)

İnsanlarınızı ve Ortaklarınızı Uzun Vadeli İlişkiler Yoluyla Geliştirin ve Zorlayın.

İlke 9 : İşi derinlemesine anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin.

İlke 10 : Şirketinizin felsefesini takip eden sıradışı insanlar ve ekipler geliştirin.

İlke 11 : Tedarikçilerinizi zorlayarak ve iyileşmelerine yardım ederek onlara saygı duyun.

Problem Çözme ve Sürekli İyileştirme Örgütsel Öğrenmeyi Yönlendirir.

İlke 12 : Durumu iyice anlayabilmek için gidin ve kendiniz görün. (Genchi Gembutsu)

İlke 13 : Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçeneklerinizi iyice değerlendirerek, mutabakatla alın; kararları hızla uygulayın.

İlke 14 : Acımasız bir yansıtma (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir organizasyon olun.

(Kaynak: Jefferey Liker, The Toyota Way, New York: McGraw-Hill, 2004, s:37-41)

Toyota Evi’nin beş temel kavramı ile 4P modeli, birbirinden ayrı öğelere ayrılmalarına karşın ortak pek çok noktaları vardır:

1. Tüm Sistemlere Bakış : İkisi de bir sistemi temsil etmeye yöneliktir. Toyota bunu bir ev olarak gösteriyor, çünkü evdeki bir zayıf halka –temel, sütunlar, çatı – evi güçsüzleştirecektir. 4P modeli ise piramit tarzı bir yapı sunmayı amaçlar ve her basamak  bir sonraki basamağa temel olur. Eğer bu dört bölümden herhangi biri olmazsa, sistem işlemez. Mesela, kısa vadeli bir felsefeyle sisteminiz ancak seçilmiş araçlarla seçilmiş süreçleri uygulamanın ötesine geçemez, belirli kısa vadeli ölçüler için anlık sonuçlarla yetinirsiniz. Böylece insanlara büyük yatırım yapmazsınız ve sürekli gelişen bir öğrenen örgüt yaratamazsınız. Araçlar olmadan, süreç seviyesindeki problemler görünür olmazlar. Bu da insanların düşünme ve problem çözme yeteneklerini geliştirmelerini engeller.
2. Yalın Araçlar İnsanları ve Sürekli İyileştirmeyi Destekler : Bu Toyota’nın modelinde son derece açıktır. Toyota, kanban ve hücreler gibi yalın araçları “kaizen” temel öğesinin alt kümesi olarak yerleştirir. Aslında, bunlar evde gösterilmez, çünkü daha aşağı seviyede bir ayrıntı basamağıdırlar. Eğer kaizen’i Toyota’nın modelinde daha çok parçaya ayırırsanız şu alt öğeleri elde edersiniz: “kaizen zihni ve yenilikçi düşünce,” “yalın sistemler ve yapı kurma” ve “örgütsel öğrenmeyi teşvik etme.” Eğer iki model arasındaki ilişkiye bakarsanız, Toyota’nın kaizeni ile diğer modelin 4P’sinden üçüyle çakışacaktır: Süreç, İnsanlar ve Problem Çözme. Ama iki modelde de anlatılmak istenen, yalın süreçlerin insanları ve problem çözmeyi desteklemesi gerektiğidir.
3. Sonuçlara Yönelimden Ziyade Sürece Yönelim Vardır:  Toyota Tarzı bu iki yönlendirme arasında ayrım yapar. Süreç yönelimi, doğrudan süreç içerisinde çalışan ve doğru sürecin doğru sonuca ulaştıracağı anlayışına sahip müdürlere işaret eder. Sonuç Yönelimi belirli sonuçları hedeflemiş yönetim tarzı demektir; işleyen herhangi bir süreç eşit derecede iyidir. Bu iki seçeneği birbirinin karşıtıymış gibi görmek yanıltıcı olabilir. Toyota felsefesi, son derece sonuca yöneliktir, ama sonuç ve süreç arasındaki uyumu görür.
4. Her İki Model de Sürekli Gelişen İnsanlara En Yüksek Değeri Verir: Toyota Tarzı 2001, “insanlara saygı” ve “sürekli iyileştirme” sütunlarına sahiptir. 4P modeli ise en üst basamaklarında insanları geliştirmeye (saygı, zorlama, büyüme) ve problem çözmeye (sürekli iyileştirme) yer verir. İki modelde de, insanlara problemleri teşhis etme ve çözmede ve sürekli gelişimlerinde yardım etmek, yalın araçlar ve süreçlerden daha yukarı bir seviyededir.

Toyota’nın görünür araçları ve teknikleri, görünmez yönetim düşünce ve rutinleri üzerine inşa edilmiştir. Toyota’nın temel mantığı anlaşılmadan Toyota’nın teknikleri düzgün çalışmaz, sürekli iyileştirme ve adaptasyon oluşturulamaz. (Rother, Toyota Kata Managing People For Improvement, Adaptiveness, And Superior Results, Rother&Company, LLC, 2010, s:5)

Toyota, başlangıçta otomatik tezgah yaparak başladığı yolun çok ötesine gitmiştir. 2007’nin ilk çeğreğinde tarihte ilk defa üç aylık satışlarda General Motors’u geçmiştir. Dünya çapında bütünde 2,35 milyon araç satmıştır. Belki de dünyada meşhur üretim sistemi ve faaliyet yetkinliği yüzünden en çok referans alınan şirkettir. 290.000’den fazla insanla, tüm dünyada 523 yan kuruluşla, 19 deniz aşırı bağlı şirketle ve 27 deniz aşırı ülkede 52 imalat şirketiyle (haziran 2006’ya göre) faaliyetlerini sürdürmektedir.

Kaynakça : YALIN ÜRETİM /sayfa : 72-80,  Sage Yayıncılık 2013/ Yazar : Barış Zoroğlu 

Şubat 2013/ 1.Baskı

Barış Zoroğlu / Başkontrolör

Öneri Sistemi ve Çalışanların Algısı (Suggestion System)

Öneri Sistemi ve Çalışanların Algısı (Suggestion System)

http://www.belgeler.com/blg/2vv5/oneri-sistemi-ve-calisanlarin-algisi

Bilimsel Araştırma Süreci ve Araştırma Konusunun Seçimi

http://www.belgeler.com/blg/2uzm/bilimsel-arastirma-sureci-ve-konu-secimi

Bu çalışma Bilimsel Araştırma Süreci ve Konu Seçimi hakkında genel bilgiler vermektedir.

Çalışmaya gitmek için yukarıdaki linki tıklayınız.

Barış Zoroğlu

Duran Varlıklar

http://www.belgeler.com/blg/2uzk/duran-varliklar

Bu çalışmada “Duran Varlıklar” anlatılmıştır.

Çalışmaya gitmek için yukarıdaki linki tıklayınız.

Barış Zoroğlu

Pazarlama Kavramı ve Pazarlamanın Gelişim Süreci

http://www.belgeler.com/blg/2uzh/pazarlama-ve-pazarlamanin-gelisim-sureci

Bu çalışmada Pazarlama Kavramı ve Pazarlamanın Gelişim Süreci anlatılmaktadır.

Çalışmaya gitmek için yukarıdaki linke tıklayınız.

Barış Zoroğlu

Paranın Zaman Değeri

http://www.belgeler.com/blg/2uzg/paranin-zaman-degeri

Bu çalışmada paranın zaman değeri, bugünkü değer/gelecek değer, faiz/efektif faiz, anüiteler ve net bugünkü değer konuları genel olarak anlatılmıştır.

Çalışmaya gitmek için yukarıdaki linki tıklayınız.

Mali (Finansal) Tablolar

http://www.belgeler.com/blg/2uze/mali-finansal-tablolar

Belgeyi görüntülemek için aşağıdaki linke tıklayınız :

<a title=”Mali (finansal) Tablolar” href=”http://www.belgeler.com/blg/2uze/mali-finansal-tablolar&#8221;    style=”margin: 12px auto 6px auto; font-family: Helvetica,Arial,Sans-serif; font-style: normal; font-variant: normal;    font-weight: normal; font-size: 14px; line-height: normal; font-size-adjust: none; font-stretch: normal;    -x-system-font: none; display: block; text-decoration: underline;”>Mali (finansal) Tablolar</a>http://www.belgeler.com/ext/belgeler_v_e.swf?id=2uze&embed=true&key=bb6e46242016e9de5585849fbc790638

 

 

 

 

 

SA 8000 Social Accountability (Sosyal Sorumluluk Standardı)

SA 8000 Social Accountability (sosyal Sorumluluk Standardı)

http://www.belgeler.com/ext/belgeler_v_e.swf?id=2uuh&embed=true&key=33ffdf0dd81d30afa34a4a5d38cabb13

İşlem Maliyeti Yaklaşımı (Transaction Cost Approach)

<a href="Transaction Cost Approach İşlem Maliyeti Yaklaşımıhttp://www.belgeler.com/ext/belgeler_v_e.swf?id=2ut6&embed=true&key=f739399638076d313e168ec4629badbe” title=”İşlem Maliyeti Yaklaşımı (Transaction Cost Approach)”>İşlem Maliyeti Yaklaşımı (Transaction Cost Approach)

Bu çalışma İşlem Maliyeti Yaklaşımını ele almaktadır.

Barış Zoroğlu